摘要：企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。本文通过对诺基亚公司目前在市场上的现状等一系列问题的分析，来浅析诺基亚的企业战略管理。
关键词：诺基亚、变革、科技为本、可持续经营
正文：作为诺基亚公司的掌舵人，约玛.奥利拉曾经塑造了诺基亚的一个黄金时代。他带领诺基亚完成了从多元化制造型公司向全球主要科技企业的转型，使诺基亚成为了全球手机市场无可争议的领导者。明确的卖点和精致的定位曾经让诺基亚以每年20%的速度增长，1998年连续保持了全球最大的移动电话供应商地位，2002年更是占据全球手机市场近40%份额。但这位市场的王者也有打盹的时候，并在2003年遭遇到对手的强力挑战。由于智能手机推出过于迟缓，产品外形更新过慢，缺乏在移动通信领域更深层次的作为，诺基亚在手机市场的短暂徘徊给对手创造了先机。摩托罗拉公司、索尼爱立信的崛起使诺基亚的整体销售额在2003年下滑了2%，经营利润下滑了6%。
但变革和进步始终充斥着诺基亚的发展史。从单一业务到多元化，再到专业化，以至专业化平台上的业务深层次细分，诺基亚无数次从自我修正的变革中获得前进动力。
在变革中成长：在2002年7月，诺基亚手机部门已有过一分为九的经历，其目的是将手机相关产品进行细分，在科研和新功能开发方面更灵活面对市场，而2003年9月开始的诺基亚战略调整则是基于未来，寻求在多媒体和企业解决方案领域的成长。与对手摩托罗
拉和爱立信所采取的“休克式变革”相比，诺基亚组织架构的变化风格迥异。
高层变动和大幅裁员似乎已经被公认为战略调整的连带性产品，但诺基亚却是一个例外。道博咨询公司顾问丁佐治向《商务周刊》强调：“由于非常重视投资者回报和市场业绩的平衡，使得诺基亚特别注意组织架构调整的相对平稳。”按照丁佐治的解释，诺基亚超乎寻常的自我反省能力，才使其放弃了激进变革的完美主义理想，而是采取更现实的措施，在自我修正中实现渐进式变革。
诺基亚变革不是一帆风顺的， 2003年9月所实施的四大部门业务重组中，诺基亚进军企业级移动市场时面临着渠道问题的困扰。企业级解决方案需要主要有运营商、设备商和系统集成商三种渠道，诺基亚选择了三者通吃的态度，在传统IT分销渠道方面，诺基亚还是一个新手，而建设一个强大的渠道需要资金和时间，这种激进的调整可能会牺牲公司现有利润。
幸运的是，2003年10月，诺基亚已经开始同IBM、Oracle、富士通、SAP在进行企业级无线领域的合作。网络事业部总裁Mary McDowell说，有时合作伙伴可以帮助我们解决更多的问题。
集中和分散的矛盾论：在大多数公司中，集中化和分散化是在管理周期中交替出现的。一个阶段里，为了集团运营程序的一致性，管理层偏好将各业务单位进行统筹管理，而在另一情况下，则为了做出快速决策，将决定权下放。
事实上，并没有一种单一的模式贯穿于诺基亚的历史，诺基亚始终最先解决的问题是通过决策层集中式管理面对更广的市场。这种管理对于诺基亚平稳地实现战略变革也起到稳定军心的作用，在诺基亚频繁的战略调整中，管理层保持了出奇的稳定。这与摩托罗拉
的高尔文和爱立信的柯德川的命运形成鲜明对比。与此同时，诺基亚对于各分公司的管理也经历了从分散到集中式管理的转变。这种集中性管理可以保障诺基亚决策层的最大限度上实现协同。
不过，在集中式管理的框架下，诺基亚公司内部却保持了分散式沟通的传统。何庆源强调：“你永远得尊重非正式沟通，否则在诺基亚非常难于共事。”、“在诺基亚，许多决策都得争取下属的理解和支持。”这种非正式的沟通，在诺基亚战略调整中发挥了重要作用。在基于完全移动策略的组织架构调整中，最高决策层向员工描述了公司未来的愿景和本财年达到的目标，并不描述更细的行为规则。“这样做的目的是使更多员工参与到战略转型的决策中，”。
科技为本：秉承“科技以人为本”理念的诺基亚有些像苹果公司，然而诺基亚对于科技的追求并不同于乔布斯的“完美主义”，而是更具有中庸之道——诺基亚既推崇价格便宜的低端产品，也看好高端的奢侈品。在诺基亚变革的历史上，技术研发始终与市场变化紧密相连。奥利拉说：“技术其实很简单，关键你给市场带来什么。”如何协调性地实现这种面对市场的应变式成长，是诺基亚成长的一个动力源，也是它与所有科技公司共同的长久课题。
经历了2003年9月的组织架构调整，诺基亚研发体系由原有基于产品的开发体系，更多地转向为项目需求和产品需求相结合的开发，更多地以运营商为核心。因为在新的移动通信融合的趋势下，运营商本身就日益成为产业的核心，只有基于同运营商的合作，像诺基亚这样的制造商才能将开发出的更多功能转化为应用，而这正是诺基亚在中国市场的研发重点。
对话机制保持战略敏感度：由于担心对核心业务的过度关注可能使企业错过新的发展机遇，诺基亚开始推行一些新的举措，满足战略与灵活性的不同需求（这些需求在很大程度上是互相矛盾的）。1992年推出的“Vision 2000”大获成功后，诺基亚每年都会举办动员活动。“智能领导（Intellectual leadership）”是1995年的活动主题，目的是消除成功所带来的自满情绪，激励每位员工在应对运营问题时能够把目光放得更远。尽管供应链危机导致的流程问题使这项行动有所延误，但“智能领导”仍然有助于公司更好地了解各项新机遇，拓宽了公司的视野和兴趣。在一些外部咨询师的帮助下，诺基亚建立起了一个更加开放的战略流程。尽管目标不够明晰且新业务大多没能取得显著的成功，但1988年成立的诺基亚创新机构（Nokia Venture Organization, NVO）依旧从三个方面革新了公司的战略流程。首先，规定了企业制定和实施战略的逻辑并正式确立了下来。新业务流程与诺基亚的年度规划无关，也不会受到核心业务的要求和表现的影响。第二，战略流程不会被企业僵化的规划程序所束缚。相反，它能够懂得企业新见解的价值，并将其视作新业务战略开发的指导原则。第三，公司成立了两个新的对话论坛：诺基亚战略小组和业务发展论坛。
总而言之，诺基亚创新机构和围绕创新流程建立的各种对话平台，使公司得以保持必要的战略敏感度（不仅仅包括公司最高层，而且贯穿各个管理层面），并把对话与反省机制正式地确定下来。
打破部门“封地”：在自主经营的业务部门取得辉煌的增长业绩后，随着部门之间依存度的提高，许多业务部门的领导开始觉得缺乏动力，并在2004～2005年选择了辞职。2004年的重组经历让公司意识到，领导力的统一性已被大幅削弱。
第一个原因很简单—公司规模。随着公司规模的扩大，诺基亚移动电话公司和诺基亚网络公司的负责人不仅需要专注于公司业务和员工，还必须应对股票市场分析师与日俱增的关注。这两家公司在市场方面也出现了分歧。诺基亚移动电话公司开始供应符合不同通
信标准的手机（GSM手机的主导地位被削弱），但诺基亚网络公司却仍然坚守在GSM和3G领域。这两家公司开始独立制订战略决策，进一步削弱了它们之间的关系。2006年末，诺基亚的新管理团队认为，公司三大领域（手机、多媒体设备和企业解决方案）的业务模型其实并没有太大差异，于是他们开始打破业务部门之间的界限。此外他们发现，每项业务的成功不仅取决于设备的良好，还越来越多地依赖于服务和软件应用。因此，公司于2008年初对公司的三大业务进行了重组：把所有的产品都划入设备部门；所有与消费者和企业有关的应用软件和服务都纳入新的移动软件和服务部门。此外，诺基亚还成立了一个负责管理供应链、销售渠道和营销的市场部门，为前两个部门提供支持。重组后的新组织要求公司高层更好地展开合作。高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要为公司的整体成功付出努力。其次，他们必须管理好相互矛盾的经营目标。设备项目若想取得最大化的成功，必须有配套的服务给予支持并打造出自己的特色。反过来说，新服务项目若想取得最快的增长速度，就必须建立开放性的平台，并向尽可能多的客户（包括设备竞争对手）提供这项软件和服务。如果处理得当，两个部门就能展开更深层次的对话，并使整个公司从中受益。
为了提升高管之间的合作和真实对话，诺基亚采用了一种简单方法：不仅具体沟通各自的目标，还会写下自己对他人的期望。这让所有的高管都意识到他们之间的依赖关系，从而进一步提升了领导力的统一性。
可持续发展战略：加大在中国的投资、研发与生产能力，实施本土化战略。诺基亚很好地贯彻了本地化策略，主要产品已经都在中国生产，它已经在中国设有20多家代表处、1个全球研发中心、7家合资企业及1家独资的全球生产基地。所有主要产品，包括基站、基站控制器、移动交换中心、最新的手机产品、接入设备及数字交换和传输设备等均可在中国生产，形成了从手机的芯片、基层软件的开发，配套部件，到最终产品的一条龙生产。同时还加强与本地材料供应商的合作，并促进全球材料供应商来中国投资建厂，积极推进
本地采购和技术转让的步伐。目前，已经有100多家国内元器件供应商获准成为诺基亚在中国的供应商。除了在生产和研发上加强了本土化战略，诺基亚还积极吸引优秀本土人才加入，而且在市场和营销渠道上也加快了本土化步伐。
强化品牌形象与消费者认同。当中国经济从短缺转为买方经济的时候，诺基亚适时的转变“产品”的经营理念。它提出“让品牌刻上中国印记”，强调诺基亚是全球生产质量最好手机的厂商，认为科技行业已经走向消费品牌，手机作为科技产品也开始越来越多地讲究时尚、款式，功能性不再是唯一突出因素。诺基亚致力于中国市场长期发展的承诺，使诺基亚在中国相对于其他竞争伙伴来说是处于一个有利的优势地位。加强广告宣传。诺基亚为了继续巩固消费者对其产品的忠诚度，在手机市场上大做广告，加强其在消费者心目中的品牌形象地位。大量广告的高密集度投放给诺基亚等国外品牌的消费者的偏好和忠诚度以心理优势，在观念与思想上先征服了消费者，同时也自然形成了行业壁垒。
排他性战略：首先，实施限制性定价。根据我国手机市场近几年的价格下降的走势，诺基亚实施了限制性定价的排他性战略，尤其在国产品牌自2000年进入后，大幅降价的行为具有限制国产品牌进入和从生产开始扼杀国产品牌的目的。其次，实施排他性行为。诺基亚等国外品牌的排他性主要表现为：由于诺基亚等技术领先厂商控制着移动通讯技术的演变路径，并且在移动通讯技术标准的确立中发挥着主导的作用，手中掌握着大部分移动通讯的技术专利，因此，它可以利用排他性的方式拒绝提供专利使用权。同时，凭借与电信运营商的长期的战略合作伙伴关系，与其签订排他性的销售合同、捆绑服务的销售方式以及与信息服务商垄断信息平台。另外，利用在手机市场的主导优势，在原料采购上打压国产品牌，实行元器件买断或与元器件生产商签订垂直约束性合同或者进行合谋，对我国手机生产商实行排他性的供给。
掌握技术标准与游戏规则：诺基亚等技术实力雄厚、拥有自主知识产权的移动通信公
司，每年研发费用的投入一般占全部销售额的15%-20%，大量的研发投资有效地维持了他们在市场上的技术主导地位，更主要的是，率先在全球制定统一的技术标准、质量认证标准，建立相应的组织，实施行业发展的游戏规则，占领了行业发展的制高点，从而获取“技术标准租”和“规则执行租”。
“全民手机”攻略：诺基亚其实推出的不仅仅是手机产品，甚至是一种生活方式的倡导。从2003年起，它就已经开始了“全民手机”攻略，将自己的手机制造业务重新划分为9个部门，每个部门都是针对特定的人群和阶层来推出相应的产品。对于这种部门重组的行为，分析人士指出，诺基亚公司的目的就是要乘胜追击，以图在未来的市场竞争中继续保持自己目前所占据的世界手机市场老大的位置。
总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。当然，战略选择结束之后，关键还取决于战略管理的实施和控制。
参考文献：[1]刘燕娜，刘秀琴，《管理学》[M]，中国农业出版社
[2]杨锡怀，冷克平，王汪，《企业战略管理》[M]，高等教育出版社
[3] 黎群 ，《试论企业文化与战略管理的关系》
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