3.《工程项目管理实务》课件

第一节项目管理体系与方法项目管理的理论与发展•项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。•1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。20世纪40年代经验式项目管理120世纪60年代IPMA成立PMI成立220世纪80年代83年PMBOK第一份报告3曼哈顿计划（PM思想产生）在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用。--美国著名管理学博士戴维.克利兰2

项目的定义及特点项目是由一组有启止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。临时性的项目组织不确定的风险因素约束性：时间与成本工程项目特点干系人参与和影响一次性：目标与范围受内外部环境影响成功的项目管理标准？◼技术标准—铁三角项目目标实现–质量符合要求：功能/性能/交付标准–预定的时间内完成–预算范围内完成–完成交付成果，符合预期的要求◼行为标准-实现干系人满意–成本-时间-质量的制约与平衡–项目相关干系人满意–实现干系人对项目目标、收益和限制条件的共同理解，获得干系人承诺和支持，实现干系人期望。◼实现客户和组织的商业价值–客户商业价值–组织的商业价值/利益–项目有可持续发展的能力和前景3

如何管理好一个项目-项目管理流程与过程组监控启动计划实施收尾启动-制定项目章程并确定初步范围计划-制定项目管理计划（范围、进度、资源、成本、风险）执行-执行和沟通指导项目计划的活动开展监控-监控项目执行过程并进行整体变更控制收尾-移交项目成果，合同收尾与管理收尾工程项目中各参与主体的项目管理84

如何进行管理-项目的整合管理项目管理者需要从全局、整体的角度出发，协调和权衡时间、成本、质量、范围和风险等要素，在相互影响的各项具体目标和方案中权衡利弊，以消除项目各单项管理的局限性，从而满足项目干系人的需求和期望工程项目管理干系人管理HSE管理质量管理进度管理费用管理合同管理10/46风险管理分包管理项目管理沟通管理采购管理5

第二节工程项目的启动与策划管理工程项目管理的价值-通过管理使项目增值6

项目目标管理三圆图-相关方满意业主满意工期质量好资金管控好分供方满意相关方满意项目信誉好成本效益好人才安全环保好企业满意员工满意团队建设好社会满意面向业主满意、企业满意、社会满意的三个核心：工期质量、成本效益、安全环保工程建设企业经营-项目成本管理项目成本管理方圆图工期项目合同造价项目责任成本项目目标成本人工费人工费机械费机械费质量经营效益管理效益结算效益合同利润降本材料费材料费开源增效项目实际成本财务费周材费项目结算总价现场费现场经费l签证索赔收益l技术进步收益l市场机会收益范围安全基于项目合同造价和成本分析，定义项目目标成本（降低成本）通过二次经营的成本管控，实现企业的经营效益和管理效益企业效益：一次经营合同效益，二次经营管理效益，三次经营结算效益7

业主的项目实施组织架构方案业主代表指令关系职能部门业主团队项目管理团队项目经理、总工程师专家团队项目管理办公室设计管理施工管理采购与合同管理业主团队项目实施单位设计单位设计单位招投标代理工程监理管理关系施工总承包（管理）单位协调关系施工单位施工单位施工单位供货单位供货单位指定分包……钢结构主承包幕墙专业单位精装修单位、业主项目管理模式下的项目生命周期12n128

12建设工程项目的实施方式建设工程项目实施的基本方式设计-施工分离式平行承发包设计总承包施工总承包设计-施工一体式工程项目总承包其他项目开展方式-施工总承包方式业主咨询施工总承包监理设备安装装修施工机电施工Risk上部结构施工RiskRiskRiskEPCRisk勘察设计基础施工Risk地下室施工缺点：设计基本完成后才开始施工招标，工期较长工程出现质量问题，设计方和施工单位相互推诿，不易清楚的辨认责任方，导致业主的利益得不到保障9

设计—采购--施工EPC工程总承包模式Engineering Purchasing Construction业主承包商负责项目整体的策划、设计、实施【交钥匙工程】项目前期的策划与决策设计策划Risk工程设计设计-采购-施工EPC承包商施工RiskRisk设备采购和安装EPC合同大多工期和费用固定，业主投资易于控制。承包商需充分优化设计、采购和施工。采用先进技术和设计优化，合理降低工程造价、优化工期，创造社会和经济效益。工程总承包的组织模式独立企业建设单位自行完成设计部门施工部门工程总承包商采购部门设计分包联合体合作体分发包合同施工分包采购分包10

传统建造模式与工程总承包模式的差异通过实行工程总承包管理，可以将工程建设的全过程科学组织起来，使资源得到优化，工程项目的整体效益实现最大化。但对承包商的技术和整体策划和组织能力提出了更高的要求。工程项目总承包项目建设流程\"Engineering\"一词的含义不仅指具体的设计工作，还包括整个工程的总体策划和组织管理；长期规划审查可行性研究报告审查初步设计核准施工图设计施工准备EPC施工安装生产准备竣工验收交付使用生产运营后评价项目建议书投资估算总概算施工图预算竣工决算决策阶段设计阶段施工阶段终结阶段EPC工程项目总承包模式对承包商提出了更高的管理要求。EPC承包商需综合协调项目各个组成部分，在成本、时间、质量、风险、获得平衡，达成干系人满意。11

项目管理流程——项目的启动与策划监控启动计划实施◼明确项目经理收尾◼明确项目的需求◼权衡干系人的需求与期望◼确定项目总体范围◼确认阶段的交付成果◼定义项目的目标◼建立项目组织：核心项目成员◼确定项目的工作方式与整体策划◼由项目发起人（高管、业主）确认◼发布项目章程项目管理组织-项目经理部项目经理部是代表承包商履行工程承包合同的主体，对最终建筑产品和业主负责、全过程负责的管理实体。要完成项目管理任务和专业工作任务；凝聚管理人员力量，调动积极性，促进合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作；及时沟通部门之间、项目部作业层之间、项目部与公司之间、项目部与环境之间的信息。12

项目经理的职责与角色项目经理是项目成功交付的的关键人物，是项目合同的执行者，项目团队的领导者、组织者、责任者、沟通中枢计划与管理项目定义项目计划项目执行项目项目经理的具体职责1、目标：代表公司履行业主合同和分包合同中规定的职责，负责项目的全面管理和内外协调，确保项目实现项目策划所制定的项目目标。2、项目策划（1）组织编制实施阶段的项目策划，并签订项目管理目标责任书（2）组建项目经理部，组织确定项目各岗位职能3、项目计划：（1）组织编制中标后的施工组织设计（2）审批年、季度、月施工计划，组织计划完成的检查与分析（3）审核项目质量计划、环境管理计划、职业健康安全计划4、分包及采购管理（1）招标准备、参与分包商的审核和中标后合同签订（2）审核授权范围外的物资采购合同和分包合同（3）组织或参与与业主进行合同谈判、组织索赔谈判5、技术管理：组织施工组织设计和重大施工技术方案的论证和审核6、成本管理：（1）根据项目目标预算成本，批准项目成本的分解指标（2）根据授权审批预算范围内的项目开支（3）审核项目提出的预算调整申请，并报上级单位审批（4）批准授权内的工程结算，协助总部相关部门办理工程结算13

工程项目组织策划过程某工程项目组织策划过程项目总目标分析项目总体设计项目结构分解项目实施组织策略项目分标策划项目组织结构项目管理模式项目管理组织招标和合同策划项目管理工作流程招标和合同文件策划项目管理职能分解合同文件、项目手册工程项目开展过程和项目管理活动项目产品的创建和实现过程（专业工作）立项过程F（可研、批准）设计过程E（文件、图纸）采购过程P（成套设备、承包商）施工过程C（场地准备、建筑、安装）工作流项目管理过程（对项目实现过程进行的管理活动）实施过程E（Execution)（组织实施、绩效）策划过程P（Planning)(策划、计划）启动过程（招标、委托）试运行T（调试验收）管理流控制过程C（Controlling) 收尾过程（偏差、纠正）（检验、接收）组建团队、策划、管理计划、落实资源计划实施、监督、协调问题处理、纠偏14

制定整体的项目目标◼结果性目标-明确项目的需求及交付物标准质量目标：项目交付使用的标准，功能/性能等、环保、安全项目整体的工作质量（设计/制造/服务/交付过程）范围目标：项目交付物的要求与内容、（业主：可持续发展的能力）◼约束性目标-体现项目管理效果效率时间目标：时间期限、一级里程碑（初步/总体的时间计划）成本目标：设计成本目标、开发成本目标（预算费用控制）了解项目的假定条件、约束与整体风险◼假定条件(Assumption)–是在进行项目计划时，为实现项目目标应视为成立、真实、确定的依赖条件；该条件不成立将影响项目目标的实现–假定条件是位于项目组外部的、项目管理人员不可控的因素，–项目的假定条件应被详细记录并周知所有项目干系人•约束/限制(Constraint)–说明项目启动和实施过程中的限制性条件。将会影响项目的风险和成本。例如合同时间、交付物成本上的约束◼项目潜在的风险–需求，性能和交付能力–服务范围–合同条款–假定条件15

项目章程•项目章程是项目经理将公司资源用于项目实施工作的正式授权文件，是项目经理与项目发起人之间的保护性契约文件•目的：正式启动项目，并任命项目经理•成果：1.2.3.4.概况总结项目的基本信息：需求、范围、成本、时间说明项目及合同的假设、限制和风险项目核心管理团队确定项目章程生效后，发送给所有项目内部干系人某EPC工程项目目标及项目章程项目名称项目目标（约束）项目交付物（合同约定的交付范围）交付物完成准则工作描述及完成准则规范及质量XX钢铁集团钢铁精品基地项目原料场工程14个月内完成项目的设计、建造，试车完成，项目投资；码头输入系统（矿粉）、汽车受卸系统（煤粉、矿粉）、煤粉火车受卸系统、焦炭火车受卸及储运系统；一次料场系统（煤粉、矿粉）；混匀配料及混匀料场系统；块矿筛分烘干系统；直接供返料系统；总图运输以及与主体工艺相匹配的通风除尘系统和上述项目配套的土建、三电、公用辅助设施等。设计满足业主的功能和生产要求，建筑物及整套设备系统满足业主投产要求工程及相关配套设施的工艺及施工设计（含引进技术及设备在内的所有工程设计）、采购、施工、安装调试、热负荷试车、试运行、完成功能考核、人员培训、技术服务直至竣工验收合格，缺陷修复、在质保期内的工程质量保证/保修义务全过程的交钥匙工程。满足国家的规范、要求；符合业主考核指标要求；满足设计、合同、制造标准及相关规范要求；关键设备、材料质量合格率100%；施工质量优良：单位工程质量合格率100%。工程质量合格率100%，装置满负荷试运行一次成功；HSE管理：无人员伤亡、治安事故、零伤害、零污染、零事故，达到工程创优指标，争取鲁班奖/长城杯【假设】业主核心需求发生变更，项目实施所需的基本条件不具备、项目资金无法到位【风险】分析项目实施中，项目组面临的内外的风险因素项目经理【岳飞】/土建[赵云]/电气[关羽/采购【】/安全员【张飞】/资料员【貂蝉】开工时间：2009年1月1日工程设计完成时间：2009年5月30 日安装工程完工时间：2010年5月20日土建工程完工时间：2009年10月27日工程验收时间：2010年6月18日假定条件与风险核心团队成员总控里程碑项目启动前，必须弄清楚项目委托人对项目变数如范围、费用、时间、质量、风险、资源、沟通、采购等具体要求，制定项目目标并加以清晰、准确、具体地描述。正确定义和理解项目目标才能确保项目的可确定性16

召开项目启动会1.项目各方主管的项目开工祝词及对项目支持的承诺2.阐述项目背景、目标、范围、项目合作各方责任；3.4.5.6.7.➢➢➢➢宣布项目正式开始，任命项目经理各项目组成员的角色及职责项目准备工作进展等信息分享营造良好的团队氛围就以下事项达成共识：项目目标及整体计划团队工作理念及规则团队工作方式或沟通机制互动交流第三节有效的项目计划管理17

为什么要做计划？建立项目工作目标，描绘目标实现和过程线路根据项目需求，确定项目工作范围，确保工作有条不紊地进行描述限制条件和假设，识别关键活动识别项目风险，便于早期开展风险的识别与预控活动获得管理层信任确保，指导项目干系人工作开展的计划制定合理的安排，减少盲目性、指导项目实施结合进度、资源、实际可执行的计划计划中也包括供应商及客户的干系人工作计划不但要编制计划，更要重视项目跟踪和监控的计划项目经理基于约束和里程碑组织计划编制，核心成员参与计划制定What How to When Who How much 项目计划书编制在一个工程项目中，我们该如何编订一个项目计划书？一个项目计划书，基本包含如下内容：1、项目背景2、项目目标3、项目组织4、工作结构分解（WBS）5、里程碑计划6、责任分工矩阵与资源计划7、详细实施进度计划8、预算费用控制9、项目风险控制18

项目计划编制的过程及内容基础/辅助计划核心计划支持计划标前调查分析+标后计划组织：施工项目的整体规划•标前施工组织设计的目的：中标•标后施工组织设计的目的：指导施工、实现进度和成本管控19

如何编制计划？某工程项目总体进度计划管理示意图项目计划制定由粗到细，应包含项目开展所需的所有子成果。计划编制一般以施工准备、开工、基础、地下部分、主体结构、水电、暖通、弱电、粗装修、设备安装、精装修、竣工验收等过程来进行划分和规划项目计划编制的工具和方法•••项目管理计划不仅仅是进度计划，也包括资源、成本、质量、风险等核心输入是项目初步范围核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控初步范围目标假设约束可交付成果验收准则整体风险量级估算初步WBS范围说明书WBS任务活动资源规划成本估算成本预算范围管理计划进度计划人力资源计划成本管理计划质量控制计划物资采购计划项目沟通计划风险管理计划风险登记册成本目标基准质量目标基准进度目标基准制定项目管理整体要求制定项目详细的实施计划与资源配置计划20

项目结构分解WBS的定义及在项目管理中的作用WBS工作分解结构的定义:通过层次化的树状结构，将项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元,清晰勾勒出项目的工作，确认项目的成果与工作范围◼WBS的作用和意义▪保证项目结构的系统性和完整性。项目范围明确，才能制定相应计划。WBS是编制项目进度、预算计划的基础，评估风险、变更管理的前提。▪通过WBS结构分解，使项目的形象透明，人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。▪WBS有有助于项目目标保证体系的建立。▪WBS是进行项目分标，建立项目组织，相关方责任的依据，项目单元的责任人也就是项目组织成员，所以项目结构对项目组织形式有规定性。▪WBS是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。▪作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调的手段。WBS分解的原则阶段10级项目1级子项目阶段2阶段3项目A项目A1行动1任务行动2任务1任务2项目A2行动1任务1任务2子任务1子任务2工作包工作包工作包工作包2级行动（责任单位）行动2任务3级任务子任务1子任务24级工作包5级工作单元工作包分解原则：自上而下，自整体到细部，便于工作职责分配及跟踪控制4221

WBS分解（按工程项目实施过程进行分解）XX工程建设项目施工准备110三通一平111临时设施112器械准备113物资用料准备114采购120土建施工130桩基施工131地下工程施工132地上工程施工133墙体施工134厂内结构施工135工程安装140设备安装及调试150建筑装饰160竣工验收170项目管理180建材采购121设备采购122其它物资采购123给排水安装141消防安装142通风设施安装143电气安装144管道安装145设备安装151设备调试152外装饰161内装饰162交工验收171交工资料移交172分解的原则：第一层按照项目工作流程将来分。第二层按照工作成果-工作包进一步细分。按工程项目的构成进行分解◆结构化分解方法（1）按功能区间的分解（2）按要素进行分解某工业工程项目单项工程单位工程厂外工程特殊结构生产装置水电安装公用工程管道安装其他工程电仪安装一般土建设备安装分部工程土方桩基钢筋砼砌筑地面门窗屋面装锅饰炉机加其他分项工程钢筋加工钢筋绑扎支模固定砼浇筑结构安装本体安装水压试验筑炉点火22

WBS——项目到底怎么干？1.1.1.1 临水方案1.1.1 临时水1.1.1 临时水1.1.2 临时电1.1 三通一平工程1.1.3 临时路1.1.4 场地平整1.2.1 场地测量1.2.2 放线钉桩1.2 场地测量1.2.3 场地方格网标高测量1.2.4 地下物探测1.3.1 临时办公用房1.3现场临时设施1、施工准备1.3.2 临时围墙1.4.1 总承包合同1.4.2 监理合同1.4.3 土石方工程施工合同1.4 工程前期施工合同1.4.4 相关甲供材料/设备合同1.4.5 指定分包合同1.4.6 景观1.4.7 市政配套合同1.5 施工许可证办理1.5.1 办理招投标手续1.4.2 监理合同1.1.1.2 临水合同1.1.1.3 临水实施1.1.2.1 临电方案1.1.2 临时电1.1 三通一平工程1.1.3 临时路1.1.2.2 临电合同1.1.2.3 临电实施1.1.3.1 临时路方案1.1.3.2 临时路实施1.1.4.1 场地平整方案1.1.4 场地平整1.1.4.2 场地清淤1.1.4.3 土方平衡1.2.3.4.5.6.自上而下分解任务独立，可以量化交付成果清晰，便于检验清晰的责任人，明确责任工期易于估算，80h法则便于评估资源投入例：某工程项目产品范围和项目管理活动23

进度计划建立的关键过程分解任务工作排序资源规划工期估算进度计划计划优化如何做到-有效进度计划？WBS分解•为了得到项目时间进度表，我们要进行：–工作及活动分解——列出为完成项目的各项成果需执行的各具体项目活动（可跟WBS分解结合进行）–项目活动排序——确定各项目活动间的相互关系–活动资源估算——估算每个活动需要的资源及数量–活动工期估算——要完成各项目活动所需的时间–项目进度表编制——分析活动排序、工期和资源需求，编制项目进度表工期与资源估算确立网络图进度计划24

甘特图与网络图活动排序：逻辑关系表达-前置任务完成-开始（FS）活动A活动B滞后（FS+2D）2天活动A活动B活动A开始-开始（SS/SS+2D）活动B活动A完成2天后，活动B才能开始提前（FS-2D）-2天活动A活动B活动A开始后，活动B开始活动A完成-完成（FF）活动B活动A完成2天前，活动B就开始25

双代号施工网络图项目时间管理的实质从项目开始到结束，整个网络中最长的路径称为关键路径。关键路径上的任务都是关键任务，一但延迟，就会影响整个项目或阶段的完成时间。在进度管理中，项目经理应把精力集中在关键路径的优化和管控上！项目甘特图展示项目进度计划（推荐使用Project项目管理软件编制，便于动态分析CPM与控制)26

关键路径-进度延期的控制◼关键路径是时空优化的结合点；◼捕捉关键路径的变化；准确预见关键路径的游动路径；◼追赶进度一定要针对关键路径➢赶工：一般需要追加资源，在资源有限的条件下，尽量把资源用于关键路径上可压缩工期➢快速跟进：将一些按照顺序实施的任务改为并行实施；–将可分割的活动分配给不同的人并行实施；➢向关键任务要时间，向非关键任务要资源项目成本管理过程造成成本偏离的风险因素分析27

项目目标计划（基线）的制定与评审◼◼项目经理在项目启动后应解读项目需求及目标，再组织计划编制由上往下制订与由下而上沟通修改相结合，制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系相互关联的动态计划、职能部门充分沟通，确保关键路径正确有效，项目可操作，实际有效重要的风险与假设，应留有合理余量除项目组任务外，计划还应明确客户的配合要求及供应商计划；高管、客户、项目经理、承包商、供应商对计划的时间及资源投入达成共识及承诺资源线◼自上而下制定70%自下而上修订30%◼◼管理层确认项目计划目标生效确定各项计划与责任-基准计划确定的过程资源可用性里程碑进度计划项目目标工作范围（WBS)任务进度安排任务资源进度计划资源负荷计划调整进度计划基准计划费用估算工作包预算调整预算现金流计划28

项目练习：最佳的项目计划1、路易十四把你抓为俘虏，要求你为他建设新的地牢小的地牢设计最快12D，施工（1D）。中等地牢是典型的，设计（5D），施工（6D）。大的地牢设计（1D），施工（9D）2、你有一个设计师和一个建筑师。设计师不会建造而建造师不会设计，你将请这两个人来出差参与项目，每人天/费用100元（窝工也是100元/D）。每个地牢均是先设计后建造。差旅费业主提供每人往返各提供1次（该项目标的3***元）提交投标项目计划方案要求：建三个城堡（大中小各一个）地牢，最优工期是多少此外还要求项目的整体费用最优请绘制项目计划甘特图（project）限制：项目启动:本月1日，项目工期不超过25天第四节项目风险管理29

提高项目实施保障：运用风险管理应对变化和影响计划是一种对未来情况的相对理想的预测，执行中如果不确定因素和变化发生，风险也随之而来，使得原定计划和方案受到干扰，目标实现受到影响。风险-对项目目标产生影响的内部和外部的不确定的干扰因素。风险的概念？PMBOK•风险的核心含义是“未来结果的不确定性或损失”。•风险管理属于“防火模式”，目的就是“防止风险产生真正的危害”由于项目所处环境和条件的不确定性T，一旦发生将对项目的目标产生影响的的内部和外部的干扰因素称之为CQ风险30

项目风险发生的原因项目的设计、采购和施工计划都是基于对将来情况的预测，预测往往基于正常的、理想的技术和管理和环境，实际项目实施过程中，这些假设因素存在着不确定性，一旦发生变化会使得原定计划和方案受到干扰，目标实现受到影响。•••••风险是项目内外环境的不确定性造成人们的认知和技术能力所限信息本身的滞后特性项目假设条件中的各种不确定性项目管理不善产生的影响计划与管理项目项目经理是项目风险管执行项目定义项目计划项目理的第一责任人基于项目全过程的风险管理风险管理是个动态过程，贯穿项目的全过程（从投标管理、施工组织、采购及施工开展到项目收尾），包括了对风险的识别、评估和控制过程从项目盈亏角度来看，项目风险就是导致项目成本或收入不利变动的事件发生的不确定性。根据对项目成本或收入影响的范围，可将项目风险分为：环境风险金融风险1、项目级风险法律风险市场风险2、项目过程风险（模块级）项目管理风险技术风险采购风险项目级风险指影响项目整体的成本或收入模块级类风险指影响项目某过程及模块的成本或收入31

项目整体风险评估专家判断法（德尔菲法）可能发生的风险因素权重数（W）很大总权数为1风险因素发生的可能性（C）比较大0.8中等0.6不大0.4较小0.2W*C1.0筹资风险物价上涨业主支付能力技术难度工期紧迫材料供应拆迁风险无后续项目0.050.150.100.200.150.150.100.10√√√0.030.12√√√0.060.040.090.12√√0.060.04组织可接受的最大风险数为0.7 本项目计算的风险系数ΣW*C=0.56风险发生时间和原因◼重要的时间节点：••••••••••实施中出现新情况时；重大变更时；特别的形象进度目标必须实现时。未知因素发生；创新项目，涉及新技术；大规模、复杂度高项目；“三边”工程-管理；涉及敏感问题的项目；涉及接口界面多的项目；签署不平常协议的项目…◼重要的对象：◼重要的环节：可研、设计、招投标、实施…32

项目风险管理的主要过程项目风险管理的目标➢使潜在的机会或回报最大化，➢使潜在的风险最小化。风险管理的一条基本原则是：以最小的成本获得最大的保障。风险管理的主要过程风险识别风险分析项目风险管理的主要过程风险应对策略制定采取措施增大机会和制定应对威胁的措施。风险计划与措施风险应对控制对整个项目管理过程中的风险进行应对。跟踪实施措施与总结确定哪种风险可能影响一个项目,并将各风险的特征归档。风险登记册对风险和风险的相互作用进行评估，评价项目可能结果的范围。评估分析表风险识别的过程风险识别是一种全过程、持续的和系统性的工作。贯穿于项目实施全过程。范围定义项目范围说明书WBS➢文件审查➢信息搜索技术(头脑风暴/德尔菲方法/SWOT)➢核对表分析➢假设分析➢图解技术（流程、分类)工具与技术风险管理计划风险管理规划风险识别制订项目管理计划项目管理计划风险识别成果风险登记册33

风险识别与分析表可能性阶段风险因素成本高中低较轻一般严重较轻工期一般严重较轻影响程度质量一般严重较轻环境一般严重较轻安全一般严重设计设计失误设计规范不符施工施工施工工艺落后施工条件不足施工工期紧迫采购材料涨价验收政策影响……可根据项目的WBS不同阶段进行项目风险的识别分析工程项目由于建设周期长、施工工艺复杂、参建单位多等特征，面临着各种各样的风险。无处不在，无时不有。需要合理规划，研究有效的防范对策，把风险的负面影响降至最低，以实现工程建设管理的目标。工程项目常见风险34

某工厂建设项目施工阶段项目风险清单•••••••••••现场通道地表下状况工程量差异天气资金缺乏现场事故工作失误管理不善报建进程影响经济环境所在地项目环境••••••••••材料与设备民工问题业主供设备工作推迟环境控制现场安全公共秩序混乱失误和缺漏设计缺陷规范和规定69系统分解法RBS项目技术的外部的组织的项目管理需求、性能承包/供应商项目依赖条件估算与计划技术客户/业主资金、资源控制质量可靠性气候、运输优先级流程与文化沟通干系人团队协作法规、经济35

附：工程项目常见风险识别风险分类项目自身实施风险（履约阶段）项目风险子分类项目可行性风险风险需考虑的因素1）立项时存在的，项目某些方面的不可行性2）征地困难3）项目生产的产品市场发生变化1）现金流预测是否准确2）项目实施的资金是否到位3）项目的财务费用是否过高4）项目支付涉及的湖泊比汇率问题1）技术标准不熟悉，有重大技术难点2）设计方案不合理3）设计审批延迟4）设计图纸错误和存在缺陷1）所需的材料设备市场缺乏2）所需材料设备涨价3）业主指定的供应商名单范围太窄4）供货能力不足5）采购人员工作失误6）采购方案=不合理1）合同条款不明确或存在缺陷带来的风险，一方有可能利用合同漏洞据理索赔，而另一方只能被动接受2）合同不完备，执行中出现未明确界定的事件，造成预料外损失项目财务风险技术风险设计风险项目采购风险项目合同风险附：工程项目常见风险识别风险分类项目自身实施风险项目风险子分类项目施工风险风险需考虑的因素1）现场施工条件恶劣2）未采取合理的质量检测验证方案3）劳动力缺乏4）劳资争端5）施工机械损毁或效率低6）设计变更影响7）工伤事故8）施工人员工作失误9）施工工艺落后1）施工组织设计不合理各参建单位、各职能部门之间配合不力，难以实施有效管理2）分包风险因个人或组织的疏忽、恶意等不当行为造成的项目损失或目标不能实现，例如承包商以次充好，偷工减料1）试运行所需的外部条件缺乏2）试运行程序不清3）项目验收标准不明确4）整改计划落实不及时，造成不能按时竣工验收，影响交付5）施工技术资料、竣工资料未能及时移交6）工程款结算风险-项目组织风险-行为风险项目试运行及验收风险36

风险管理的七个步骤1.针对项目2.潜在问题3.可能的导因4.分析严重性5.分析可能性6.计算风险值TCQ能够描述将面临的WBS任务列出所有可能的问题找出可能的导因估计出现损害的严重性(高,中,低)估计发生的可能性(高,中,低)对风险进行评价，找出需重点管理风险找到防止导因发作或降低可能性的措施找出减少风险损害的应急补救措施监控并记录项目的各种风险状态风险识别风险分析风险评价风险应对风险监控7a.预防措施7b.应对措施识别新风险风险管理的三个阶段潜伏阶段•识别并量化风险•规避或转移风险•开发风险应对预案•开发危机处理预案发生阶段•选择风险应对预案•实施风险应队预案•权宜措施缓解风险•补救措施抵御风险后果阶段•选择危机处理预案•实施危机处理预案•实施灾难救助措施•资料存档总结教训识别风险规划风险管理计划实施预防措施对风险采取应对预案和补救措施风险的跟踪和处置风险更新纳入风险库37

风险的评估与量化分析风险评估是对识别出的各个风险问题和过程进行分析得出风险的准确描述1、对已识别出的项目风险进行原因分析2、对项目风险可能的后果与影响范围进行分析；3、项目风险可能的发生时间范围。4、评估潜在损失因素及估算损失大小；5、最终确定各个项目风险级别。风险识别的输出，它也是风险量化分析的输入.风险评估的主要手段就是量化分析，只有量化的评估才易于沟通、比较、选择。定性分析分析-风险发生的可能性（概率）•识别出的风险的概率及其后果描述为高、中、低三档。1.2.3.4.可能性绝对极高高中等低极低风险概率是指某一风险发生的可能性。风险后果是指某一风险事件发生对项目目标产生的影响。对发生的可能性及后果／效果的按低、中、高进行定性分析每一项风险综合考虑概率和影响，给出定性评估结果。可能的发生率肯定发生经常发生，几率在30%以上极易发生，发生概率在10%以内有时发生，发生概率在5%以内很少发生，发生概率在1%几乎不发生，比较成熟，发生概率在千分之一取值108642138

风险定性分析-风险影响•辅助工具：影响评分矩阵项目目标非常低1-2费用增加不明显低3-4增加<5%延期<5%中5-6高7-8非常高9-10增加5~10%增加10~20%增加>20%延期5~10%延期10~20%延期>20%时间进度延期不明显轻微变化, 只少量/不重要的工作范围需通知变化质量项目干系人导致部分项重要变化不可接受的目计划不可变化用导致部分项轻微降低, 只仅要求很高的质质量降低需项目干系人目计划不可需通知量要求存在问题用户批准不可接受用◼严重度：是评估风险对项目产生影响的等级（1-10）◼概率（频度）：指一个风险事件原因可能发生的频率（1-99%）风险定性分析对风险进行优先级排序，风险影响及可能性比较高，应优先关注或处理。••风险发生几率，根据概率大小分为10个等级，概率越高等级越高；风险危害程度，根据造成损失大小分为10个等级，损害越大等级越高；严重性重点突破项目风险值= 风险发生概率×影响度不可接受风险、必须规避，执行新的过程或更改基线、寻求上级关注，制定管理计划HMLH不可接受加强计划积极管理，通过预防措施降低风险、制定管理计划加强实施监控MHMMH控制、监测、提醒引起执行者注意LLLMH解决问题或承受、加强日常管理可能性（发生概率）39

风险直方图与临界值定义高风险应立即采取措施规避或降低风险；一般风险需要关注并制定控制办法降低风险；低风险可以制定控制办法消除或降低风险，必要时可接受风险；制订风险的应对措施计划1. 规避（Avoidance）指改变项目计划或范围，以排除风险或条件，使项目目标不受影响。尽可能选择风险小或无风险的投资方案2. 转移（Transference）指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。3. 减轻（Mitigation）指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值。例如雇用有经验人员顾问4. 接受（Acceptance）-自担风险该策略可以分为主动或被动方式。为了应对已知的风险而建立的一项应急补救和储备，包括时间、资金或其他资源。例如应急储备（时间、费用）风险应对应该明确责任人，应对措施应做到与风险的严重程度相适应，经济有效，及时，可操作，各方达成一致。40

风险管理列表类型风险说明风险原因触发点或严重概率风险预防措施探测方法度等级值应对措施责任人供应商自身技术能力不足/新设供应商监供应商不能外部计选用的零件或控点延期按期供货外购件超过20%5840及时跟进监督，设置预警点，每周提前后续任务；监控；前期增加供派技术人员驻应商关键能力复审场使用QFD全面分析及时调整，加需求；在正式提交班，让步接受前进行内部评审提前确定关键资源，加班或其他部并考虑避免多项目门借调冲突风险项目经理及高从项目启动需建立层拜访，定期客户的沟通计划汇报进展和风险管理质量客户变更导质量需求识别不样品第一致进度拖延充分次提交7963技术人员不公司多项目并行关键任务组织能按期完成导致关键技术人资源不到工作员安排不足位客户对项目管理不满意，项目沟通机制不客户投诉管理进行过多干良及抱怨预47283618对一个风险进行描述的时候，风险管理使用的语言应做到准确，风险应对措施应关注实际效应的描述（不使用尽量、改善、提高等非具体化描述），同时也不应扩展和推测，导致超出对可能产生的风险后果的认知程度风险回避（规避）回避是一种规避风险的做法。积极的风险回避那些不必要承担的风险，回避那些远远超过企业承受能力，可能对企业造成致命打击的风险。力求增大积极风险机会，并提前做出预防措施消除风险，使项目顺利开展。◼主动回避风险是指从风险源入手，将风险来源彻底消除。例公路修建项目处在交通拥挤或易发生事故的地段，为彻底消除隐患，可采取扩建路面，修建人行天桥或者禁止行人通行等措施。◼放弃相对消极的回避策略往往意味着放弃项目机会。尽管回避是消极的，有时可能不失为一种明智的止损选择。41

风险转移◼风险转移是设法将风险的结果连同对风险进行应对的权利转移给第三方。例如项目发包、免责合同、转移条款等。转移风险只是将管理风险的部分责任和影响转移。并不能消除风险。◼发包：使用合同方式将某些特定风险的责任转移给另一方。例：对从事土建的工程企业来说，高空作业风险较大，利用分包合同可把该部分作业交给专业的高空作业施工队，从而将高空作业的人身意外伤害风险和第三方责任风险转移出去。项目分包后风险依然存在，不能以合同代替管理。◼合同条款转移例：工期较长的施工项目，承包商面临着设备、材料上涨而导致的损失，因此承包商可以在合同中写明：因发包商自身原因导致的工期延长（例如设计图纸交付延期、施工条件提供不足。）合同价及工期需进行调整。承包商利用该条款将潜在的损失风险转移给发包方。◼财务风险转移：有向接受风险的一方支付风险成本。这类成本包括保险费用、履约保证金、担保和保证费用。风险减轻•减轻风险措施是一种积极的风险处理手段，减轻是设法将某一负面风险事件的概率和/或其影响降低到一种可以承受的限度。•早期采取措施，降低风险发生的概率或风险对项目的影响，比在风险发生后再亡羊补牢要更为有效。对照风险可能的概率和其影响，减轻的成本应是合理的。42

接受风险（自留）•当采取其它风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，项目队伍不能找到其它合适的风险应对策略，可采取自留风险的方法。•把风险事件的不利后果自愿接受下来，自愿接受风险，又有主动和被动之分。在风险管理计划阶段已对一些风险有了准备，所以当风险事件发生时，马上执行应急计划，这是主动接受•事先制定后备措施，一旦出现问题则启动应急计划常见的费用、进度、技术三种后备措施➢费用：预算应急费➢进度：在关键路径上留时差➢技术：技术应急费和技术应急时间项目风险应对策略和技巧停止项目项目风险超过了可接受水平风险评估项目风险在接受水平之内减轻风险预防风险项目风险应对的策略和技巧回避风险转移风险接受风险储备风险创造性协作取消项目拯救项目••风险应对计划应与风险严重程度相适应，经济有效，及时可操作应对计划既要包括措施制定，也包括风险责任人的安排43

风险管理的机制•••••尽早识别项目的各种风险尽力避免风险事件的发生关注实际风险发展变化情况积极消除风险造成的消极后果总结风险带来的教训和应对措施◼建立企业风险管理体系，项目风险及沟通机制◼制定措施方法增加对项目有利机会、减少风险对项目的威胁◼建立风险控制指标，并贯穿于项目管理全过程。一旦发现实际项目风险接近控制指标立刻启动沟通程序。第五节项目的实施与过程管控44

工程项目的实施与控制1. 工程项目结构的各层次的单元（工程活动）。2. 项目各个生产要素：劳动力、材料、设备、现场、费用等。3.项目管理任务的各个方面如成本质量工期等4. 工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。5. 有效地控制和检查，对控制对象要设置控制点。能最佳地反映目标。控制点一般设置在：（1）重要的里程碑事件上；（2）对工程质量有重大影响的工程活动或措施上；（3）对成本有重大影响的措施上；（4）标的大，持续时间长的主要合同上；（5）主要的工程设备、主体工程上项目实施阶段PDCA:实施与跟踪项目决策层监督指导（范围、进度、成本、资源)基准计划项目经理偏差分析变更控制组织/沟通协调项目管理成员职能管理成员执行、支持、进展45

建立项目现场运行监控管理办法•规则设定项目的基准确立项目汇报系统范围变更及质量控制工具/过程方法预警及偏差触发设定定义问题上报过程•行动推动施工计划实时采集项目的执行数据对照计划监控项目进展和偏差偏差及趋势分析实施项目纠偏计划实施经过批准的项目成果缺陷补救措施修订和发布项目计划进度与成本控制规则制定控制手段•制定并遵守计划•不断监督•必要时进行调整•沟通•团队工作可视化图表工具•重要的关系•里程碑图•甘特图•费用成本曲线•资源负荷图•项目成本记录•工作绩效图•项目报告表项目控制手段和工具46

工程项目实施控制过程计划文件图纸规范合同文件项目任务书分析对比成本报表进度报告质量报告修改无继续实施存在问题？有提出调整方案做出调整决策实际数据干扰工程实施监督设计和计划采购和供应土建安装验收和交付项目基准◆进度基准对项目跟踪十分必要。是项目的参照点，可用来和项目的实际情况进行比较。活动1时间基准（baseline）的定义：一份经过批准的项目计划，加上或减去经批准的变更。通常与项目目标连用（如成本绩效基准、进度基准、绩效测量基准、技术基准）47

跟踪和更新项目进展A任务5d监控日期B任务10d/ 5d C任务关注关键路线的执行和变化，计划延期后对整体项目的影响评估8d6月7日D任务2d项目应当在何处？_______________________________________________已经完成了多少？预计是否延期？_________________________________已经花费多少？完成项目还需花费多少？___________________________原因(Reasons)：_______________________________________________ _____ 建议修正纠偏措施(Suggestions)：_________________________________________________________________________运用工具按周期更新和监控项目进展状态•本监控周期：–已完成工程量（按期、延期、提前）–进行中（正常、落后及影响、提前）–未开始(原因、预期开始时间）–工作成果及确认•问题记录/变更记录•风险监控•上阶段周期问题整改情况120100806040200481216202428323640目标值实际值48运用项目管理工具-跟踪执行与基线计划对比基准（baseline）的定义：是一份经过批准的项目计划，加上或减去经批准的变更。通常与项目目标连用（如成本基线、进度基线、绩效测量基线），是项目的实施的参照点。以跟踪甘特图展示的进度基准对项目跟踪十分必要。用来和项目的实际情况进行比较。项目实施进度控制的技术与组织措施建立健全项目管理的组织体系，这是控制目标能否实现的决定性因素专门的工作部门和人员负责进度控制工作技术与组织措施编制项目进度控制工作流程建立进度协调会议制度建立图纸审查、工作变更和设计变更管理制度审查分包商的计划，在合理的状态和计划下施工采用网络计划或其他方法对建设工程实施动态控制49

项目实施阶段-成本控制-降本增效◼降低施工成本•关键项目施工方案和技术路线在招标阶段要予以确认，方案直接影响投标报价，选择技术先进、经济合理的施工方案，对于降低项目成本具有重要意义•施工成本还受限于施工合同规定的承包范围和质量标准，基于资源选择的进度安排等。•对业主而言，工期缩短可以使项目尽快发挥投资效益保证；质量前提下的工期缩短，还可获得合同规定的工期奖励。◼降低项目成本的途径，主要集中在••••施工技术能力的改善优化施工方案和作业行为，提高施工生产效率提升施工的组织及管理水平，合理的资源的选择在保障总工期情况下，利用对非关键线路，合理安排施工顺序，进行资源优化，防止窝工，提高人、材、机械等的有效组织，提高使用效率，均衡资源，安排资金使用；从而直接降低项目成本挣值法（赢得值）重要参数挣值（Earned Value）分析法基于差异分析，即对项目实际达到的目标（已获得价值）与项目的基线目标（计划的绩效）进行比较。可以评估和预测项目的进度和成本，是跟踪项目进展的良好方法。10050

挣值主要指标成本偏差成本绩效进度偏差进度绩效预测完工时的总成本CV=BCWP-ACWPCPI=BCWP/ACWPSV=BCWP-BCWSSPI=BCWP/BCWSEAC=BAC/CPIETC=EAC-ACwp预测完工时和计划的偏差VAC=BAC-EAC成本偏差，目前是否超预算成本偏差率（效率）进度偏差，目前是否超进度进度偏差率（效率）完工绩效预测总成本完工尚需成本预测完工成本偏差预测小于0为超预算小于1为超预算小于0超预算小于1超预算了解目前工程的完成情况%计划=BCWS/BAC%完成=BCWP/BAC计划完成工作量%实际完成工作量%（完工比例）项目进度和费用的综合控制过程51

基于挣值分析进行项目偏差绩效的分析偏差分析成本偏差（CV）进度偏差（SV）偏差为正值：> 0节约成本工期提前（货币单位）偏差为负值：< 0成本超支工期滞后（货币单位）进度偏差< 成本偏差单位时间成本比计划降低，尽管拖期，但成本节约了，资金效益提高良性超期（SV < CV ）进度偏差> 成本偏差单位时间成本比计划增加，不但拖期，成本也超支了，资金效益降低恶性超支（SV > CV ）成本偏差= 进度偏差成本的节约完全是由于工期成本的超支完全是由于工超前引起的期滞后造成的（SV = CV ）绩效分析绩效指数>1绩效指数< 1比计划成本超支了工期绩效指数（SPI）提前完成计划（货币单位）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（CPI）比计划成本节约了定期的项目绩效和项目状态报告52

项目的收尾◆项目验收及成果交付：取得客户或投资人的验收—项目的质量验收—项目的成果移交◆管理收尾—记录项目结果—分析、记录项目经验教训—项目绩效评估—项目善后事宜—制定和更新标准、指导准则和程序以维持项目的产品、服务或成果◆项目后评价◆客户满意度调查◆庆祝◆颁布项目结束通知书，项目团队责任解除53