关于制度建设的工作思路

通过对集团企业的审计，以及入职以来的了解，让我感受最深刻的就是集团的制度建设。集团的基础管理能力和水平，与我们的企业集团是个巨大的反差。

虽然，目前集团公司在财务、资金、资产、审计、监察、人事等方面都制订了一些政策，集团企业或多或少建立了一些制度，但相对以往任职企业制度建设经验看来，还不是非常系统、科学、严密、规范，其中，我在集团企业审计报告中，有初略提到制度建设技术和方法。

值董事长将制度建设纳入工作重点，现就集团制度建设结合自己的经验，提出工作方法和思路，作为建议提供集团领导参考。

首先，从集团层面来看，我们确有必要，建立《集团制度管理办法》，来规范和引导集团制度建设，明确制度层次、内容和技术方法，以及程序规范等。 （一）通过建立该制度，界定集团公司、集团企业政策制订范围。 避免集团内制订重复或类同的制度，不经济、低效率现象；

避免制度建设不能有的放矢，如集团公司制度制订过细，不便操作，集团企业制度空洞，缺乏操作。

一般来说，集团公司制度倾向于共性政策的制订，侧重于方向；集团企业趋向于个性政策，偏向操作。

集团公司制订管理制度、管理办法等，集团企业制订管理规定、实施细则等。 （二）通过建立该制度，规范集团制度建立和管理。

避免制订、修订、执行和管理的不规范、不严密、不科学，同时，可让我们的管理者学习制度的建设，一定程度上提高管理能力和水平，至少是学习意识。

（三）如果集团领导有意向，本人可承担这项工作，作为集团制度化建设的切入点，推动集团制度建设和管理。

二、对现行制度进行梳理，并进行系统规划，用一年时间建立集团基本制度，再用一至两年完善、健全集团制度。

（一）集团公司制度未能形成完整的体系，有关制度三年未能修订，现行的空乏无力，除主线条外，有关职能管理“真空”。 《集团回避制度》，如果能考虑优化集团的管控模式，或关联招聘体系、任职体系、薪资体系，至少会得到有效控制，不然，这样的问题会一直存在，如同中国管理一样，体制问题。 入职以来，还未曾真正意义上看到一份集团层面的有关人事方面的制度。

（二）集团企业制度建设处于头痛医头，脚痛医脚，缺什么补什么，缺少有效规划，甚至于制订随意、杂乱、缺少，虽然从实际出发，但因缺乏专业知识、方法、思考，使制度的制订有效性不足。

（三）个人感觉，我们集团正处于企业发展瓶颈时期，企业基础管理趋现“无为而治”。 集团公司人手不足，无力顾及制度建设；集团企业忙于事务，无暇顾及制度管理。 集团领导如不能及时意识，或重视到内部管理和内部控制，企业内耗将会让我们的成本不断增加，逐步失去市场竞争优势。

（四）对于制度建设规划，有关人、财、物等公共资源管理的，或支持性职能管理的，可组织集团公司专业人员，依据《集团制度管理办法》来制订统一的政策；有关业务职能（产、销、供、技）管理的，可组织本行业（如化工、铝业）集团企业专业人员，依据《集团制度管理办法》来制订统一的政策。

（五）通过制度建设规划，把握集团公司、集团企业制度体系建设，分清轻重缓急，系统地梳理、整合、优化、修订，改变集团制度体系的乱、散、偏的状况，形成制度层次明确、专业职能管理制度基本具备，突破集团发展瓶颈，或为集团企业上市做好基础准备。 （六）有关制度规划工作，亦可由本人组织实施。

首席砖家-深圳()18:56:45

三、关于制度建设的工作方法

1、我会结合集团现实情况，从头到尾，进行规划（这在年前已上报老板）；

2、制订具体的某制度，将草案报请，建议老板，是否有意向推行，并请老板把握方向、指正；并针对修正。

如果集团原有相关制度，只是在基础上补充、完善和优化。

3、再征询集团公司、集团企业中层、中高层、高层意见和建议。

征询，我会给足大家时间，让他们蕴量，同时可能还会组织讨论，我制订理由（包括每款、没字）及好处，并请大家提出修改意见。

我为什么不先征询意见，再制订草案，是有原因的。

（1）我带来的是创新理念和新思维方式，结构性内容描画，启发大家新思维；

（2）如果我还按过去制订，本身就存在体制或不科学，很多东西是得不到改进和改善的； （3）在人力管理上，很多是专业的性的技术，不是切实学的，还真的不懂理由，如为什么叫集团办公室，不叫集团行政部，或行政人事部，这都是有道理的，很多人按传统思想就是转不过弯的。

（4）在草案出台后，我会征询意见，带动大家参与和主动学习，并对实际情况提出建议或意见，再通过分析和沟通，找到大家共性，切合实际，并发馈给老板。

（5）其实时间上没浪费，反而带动大家学习氛围和主动思考参与氛围，而不是被动接受咨询，我们集团管理者，正缺少这1点。

4、反馈给老板决定是否试行，再次修订，报请审批。 5、组织宣导和解释。

我再次组织被征询者学习制度，并进行解释。 组织行政系统、人力系统人员学习和解释。

6、要求集团企业依据试行公示、宣讲和学习，贯彻落实；同时要求在试行期间提出意见或建议，

如果需要细化的，要求集团企业制订相关实施细则，如，《集团组织管理办法》，集团企业应进行组织调整、结构调整等。

7、定期（闲时）要求集团企业组织管理者政策学习，监察执行情况、以及评估，对漏洞，制订补充管理办法，或年度修订。 其中将包括制度考试。

制度建设作为一项系统工程，需要在实践中不断摸索，文中不当之处请指正。

首席砖家-深圳()18:57:01

三、人力资源管理方面制度规划。 首先，建立组织管理体系。

1、集团缺少意识形态的组织文化，通过逐步导入组织文化，让员工认知集团组织及文化，管理体制、管控模式和运作方式，甚至于组织定位，并通过意识传达，让员工了解集团、认

同集团，及时融入集团，提高凝聚力，提高生产效率，以及集团组织效率；

我可肯定的说，集团80%的中层、中高、高层管理者不了解这些，而了解这些，对于管理者至关重要，比如我。

2、通过对组织设置管理等来规范组织设置、提升集团整体品牌形象和控制组织管理成本，从宏观层面控制管理成本、源头控制人力成本。 部门的增加、部门等级的提升，无形带来的就是管理成本和人力成本的增加，降低管理效率，不利管理能力和水平的提高。

如果集团企业、部门名称整齐、规范、科学，将对集团品牌形象产生积极意义。 3、就个人看来，前期制订的《集团组织管理办法》草案（建议方案），在内容和结构等方面是可行的，有关组织结构、机构，可以基于历史、现状和未来，进行探讨、商权和征询，并以此为切入点，进行企业治理和组织改革，可以在大局不变的前提下，学习外来先进的经验，尝试创新，关于2级部门设置，其实那是未来预见，并无即时设置，在未来3-5年内在此大框架设置，或逐步补充专业职能人才，集团公司补充1名人才，至少可让所有集团企业，减少1名管理人员。三正集团和我们集团有太多相似。

如我，将来让我挑起人力重任，至少可减少集团企业有关人事政策的制订，节约大量时间，让他们抽身承担政策管理和实际操作，自然就节约了人力（这也是很多企业集团为什么建立集团公司的主要原因）。

4、其实，这也是集团未来发展成功与否关键，有关体制，所有工作的“头”，我不知道集团领导有否想过，集团10余年来，集团规模越来越大，而整体竞争力和管理水平没有较大提升的根本原因。

（1）组织体制问题，没有实现1＋1＞2，优秀的企业集团，更侧重建设集团管理平台（中国海军体系与美国海军体系的差别），来整合和优化企业资源。

（2）当集团企业越来越多，单一分权式管理弊端越来会越明显，天高皇帝远，只有目标管理、预算管理，以及业绩管理，过程没得有效管控（知情），是非常危险的，集团可看成1个国家，拿汉帝、清帝和当前国家来看，很多地方值得学习，其实我在《集团组织管理办法》草案也体现了我的主张。

加强集团公司对集团公共资源管控，有助于集团企业抱紧团（铁箍理论），让集团企业抽身从事经营（业务职能-生产、业务），减少成本灰色损耗。 （二）建立职位管理体系。

1、通过对职位分类、分层进行界定，为员工专业化培养（培训和职业化发展）、以及员工劳资关系做好基础工作，为未来的员工定级、定薪提供依据，让《集团薪资管理办法》制订更科学。

2、通过对职位设置规格、职位结构进行规定，从微观层面控制管理成本，宏观层面控制人力成本、人力质量。

职位的增加、职位等级的提升，直接将来带管理成本和人力成的增加等，不应该设置的，或不应该集团企业设置的，不该超规格设置的，将会及时控制。

3、职位名称、等级规范，可很直观了解职位关系、任职者的定位，并为集团企业间工作沟通和内部管理提供方便。至少，不会像当前我们集团职位等级、职位名称等这么乱情况。 （三）修订人事编制管理制度。

1、现行的《集团编制管理及干部管理制度》，以专业眼光来看，不具备管控和指导意义，制度结构、内容过于简单，空洞。

如，多少人的企业、多少业务量、多少客户，怎么来定人事编制，定多高职位，谁来做人事编制的监管部门（过程怎么管，积累年底审计。年度审计，有必要，但时间不充裕，很难看到问题，看到的也只是显而易见，表面的，如果过程控制，每月下属企业能将人事报表顺便

传递集团，就能看出问题，或予以指正和指导，我们这么大的集团，不上信息管理系统也是不可想象的，有关人才流、资金流、物流、商流、财务状况不能有效监控，是非常危险，国家用人，就是组织选拔考察后，信任，没注意中间管控，才造成中国今天的局面）。 如我总数都按集团是200人，但有150人都是拿主管级工资，有没行政系统、财务系统报告，这将会是什么结果，假设不是150人，我1个仓库部门，8个人（还不说数字的有效性）全部拿的和主管级1样的工资，这么成本能得以有效控制？岗位需要用这么能人？

2、人事编制正在修订，预计设想，多少人、或业务量、或产量、或机台的企业，那个部门多少人将有个控制标准，包括人事编制依据，技术，怎么控制等。 3、人事编制的科学，直接关系人力成本。

以上三项工作基本完成，下步就是征询，讨论，修改、套改、试行了，这3项直接关系后期的薪资体系的合理或成功。 （四）建立薪资体系。

1、前面的职位等级，人员职位情况都在体系范围内后，就好办。什么样的职位、职级、拿预期工资，将来人才选拔并按此套定薪，达到职位工资上限的，不再调整，除非晋升。 2、依据套改的职位及等级，对历史、现行的员工工资情况，并参考市场、行业标准，按集团企业地区，分析后，制订薪资调整方案。 3、先有 〈集团薪资管理办法〉，再有薪资调整方案。前期工作到位，套改问题不大，但是这关系员工（特别是管理者）利益，个人因素会非常强烈（不是所有人都加，加多加小都会有意见），因此这需要先套改职位体系内，再出台薪资管理办法，再进行薪资调整。 4、预计这项工作要到7月完成，并可能完成〈集团福利管理办法〉。

（五）建立资格体系，为人才选拔、培养，提升组织能力做好基础，同时为人才晋升、任免打好基础。这项工作预计在8月份完成。

这里面有时间的话，同时制订〈集团职位发展管理办法〉

（六）建立招聘体系，包括简历筛选、人才选拔、聘用定薪程序等，做好人才选拔管控，预计在9月完成。

有时间的话，同时制订〈集团人才储备管理办法〉（包括人才库建设）

（七）建立任职体系，对职位任免、调整等进行规定，计划在10月份完成。 明年建设培训体系和绩效体系。

人力制度建设是一环扣一环，不这么建，是不成体系的，或者说没体系支持，空洞，不科学，所有体系都是基于组织、职位，这可能需要发大量时间和精力，当时在三正集团时，集团管理平台建设，行政系统和人力系统体系建设项目组，在集团内抽调组织9个人，发了差不多2年时间。人力管理，是1把手工程，需要老板的大力支持和集团管理者的共识，

首席砖家-深圳()18:57:17

关于劳资关系、人才库和执行力建设的思路

一、劳资关系

劳资关系其实就是利益关系，按双因素理论来讲，也就是保健和激励因素两个方向，通俗或狭意的讲，就是工资、福利和发展，建立劳资关系也就是从这3个方面入手。 （一）工资

首先，要对我们的员工进行分层分类，即明确其定位或职位价值，并通过职类、职级等反应价值，所对应的工资范围；

没有对员工进行科学的分层、分类，职位价值没有评估，工资支付是非常不科学的。

如果进行了界定，大家就知道自己所处的位置，只有通过努力，发展才能拿到高的工资，而不是“混”年限，拿工资。

解决，职类不同、或职级不同，工资有差别，如1般管理员拿主管级工资，这样的笑话。 2、我们应对价值分配问题进行规划，如工资差额、工资等级、工资结构偏向。我们的价值分配偏向谁、怎么偏向，如职位价值、工作能力或资质、工作态度、工作业绩和贡献等，这是都需要专业方法，是工资分配的科学和合理的保障，不然又会像国家1样造成分配不公等现象。

我们集团工资分配，是高端不高，低端不低。造成这种现象是有历史原因的，但是长期1往，优秀的高级人才，因为工资问题进不来，而长期服务一般中、基层人员工资的超出市场价值，即造成，人员管理能力没上升，工资却在涨，或要求涨，人工成本增加，劳动效率降低，企业效益和管理水平下降，还会无形来带使用和淘汰风险。

用职类、职级，以及工资差，来调整工资分配对象，如那类人员，偏向管理者、还是业务人员，还是生产人员，是高级人员、还是中级等，这个差距是拉大，还是拉小，还是重叠，还是缩小。

我们集团企业夸行业、地区大，怎么来平衡工资关系，而不1刀切。 同样职位，能力或资质，怎么区别，而不是同工同酬。

工作态度、工作业绩和贡献通过什么来体现，提成？绩效工资？年度奖金？分红？。 包括什么职位或职类用什么的工资制度等。

3、收集并调研市场、行业薪资水平，市场、行业上职位的工资情况，我们采取工资竞争策略。

4、怎么来支付，月度多少，提成怎么支付、绩效工资怎么支付，怎么规避纳税政策和社保政策，支付形式。 5、制订工资政策，《集团工资管理办法》（按制度建设程序走）。

6、对历史、现行的进行分析，同时，全面模底和调研任职者能力水平（由企业负责人和人事部门负责人）。

企业负责人和人事部门提出经理级人员能力报告和工资建议，人事部门负责人对主管级及以下人员（不含作业人员）人员能力报告和工资建议；作业人员可直接套改。 这应当包括入职情况、业绩情况、表现等；

7、基于以上，进行套改，工资模拟，试行办法，工资支付情况。 8、正式过渡。

有关福利、发展，由于时间关系暂不谈。

首席砖家-深圳()18:57:45

二、人才库建设

人才库建设，也叫人才储备，分为人才培养和人才隐型。

人才培养（发展）主要是指内部，人才隐型主要指外部，上规模的企业集团，1般采用人才培养为主，不具规模的，1般采用人才隐型为主。

就我个人认为，根据集团实际，我们的高层、中高层应采用人才隐型为主，中高层（支持职位的、辅助管理职的）应该采用人才培养（发展）为主，中层人才培养（发展）为主，基层采用人才引进为主。这也是企业人才发展策略（定调）

在这里，我重点讲人才隐型，也就是老板认为的外部人才库建设。

可以建立这样的机制或政策，其实资格体系就是为人才库建设和选拔提供支持的，不然不知道集团该用怎么样的人，简历和资质怎么评判，是否合适。如果先建立就好办很多。暂没时间建立时，按临时手法处理救急（等米下锅了，不能研究米怎么下，米怎么选了）。 （一） 调动集团人事部门人员在条件允许下，可以利用招聘网站进行自主猎头。

（二） 集团公司中高、高端需求这么大，因该保障定位中高端、高端的1家地方性招聘网站、1家全国性招聘网站、1-2家行业招聘网站，我们才有足够自主猎头的人才资源。 专场和现场招聘意义不大，成本又高，主要是我们没人才资源信息，如果有，就好办很多，成本也低，4家，1年也就2万左右。 并以此为招聘和外部人才库建设为主。 （三） 集团公司每年可参加1次江西大学校园招聘（外部引进，皆有人才隐型和人才培养），有计划地招录低成本的专业应届生，可以涉及财务、行政、人力、技术、生产管理、业务基层岗位培养（这就要建立系统人才培养机制），并将集团形象和品牌向外部推广和渗透。费用在5000左右。 （四） 集团公司每年2场中高端人才专场招聘（年初、年尾）、1次高端预约式人才招聘（年中），1季度参加1次现场招聘，1是为尝试网络人才，或急需1般人才；2是为了解市场人才趋向、发展趋势；3是，适当的把集团形象和品牌向外部推广和渗透。 其是应该，也必须这么做的，费用在1万5左右。

总体来看，这是非常值得和有价值的。至少我的工作是有价值的，1个人做好政策建设和管理（管控）的同时，又能提供人才自主猎头服务。市场1个中高端人才猎头费用在3万左右，入职3个中高层，单1方面的价值就体现了。

（五） 有了这些人才信息资源，经过专业简历筛选经验，或初步沟通，将优秀且合适的人员推荐给吴总，或将来可通过深入沟通了解，等基础体系建设完善，还可做初步人才测评等后，推荐给领导。有关个人认为不错的简历，本人都会初步保存（或许对于我下家企业可能有用）。如果上层能将那些可用，哪些不可用，哪些储备的信息反馈给我，我既能感觉领导的用人方式，为将来人才做铺垫，又能跟进人才隐型，人才库建设了。

老板讲的人才隐型情感手法，还是人才关注手法中情感手法的1种，只要是真正搞人力的，对这个其实有更多，包括定期电话回访、节日祝福、活动邀请、职业圈交流、职位推荐、邀请讲座或培训等。

正式接受人力后，这些东西，我会适当的做起来的。

关于内部人才培养，在这就不在多讲，将来这些都会有科学的正式机制出来的，1个人，又要招聘，看简历和分析简历很发时间的，又要做大量政策，很多是1般企业或人做不出来的，也就是说没有太多借鉴，这也是我看中集团的原因，提供了空旷的舞台，我想把我所学，我的经验、我的理念与集团1起实践。

首席砖家-深圳()18:57:53

三、执行力建设

执行力和体制、文化、历史是非常有关的，这也是很过民营企业执行能力差的主要原因。 我们集团公司层面是有责，没权；有心，无力；

（一） 良好的体制氛围还没形成。1个报表，都要提醒，个别的还问不到，说，原来没这样，现在怎么要这样，哈哈，根本没改变的思维，更别说改变观念和创新了。

（二） 我们的硬件、文本东西或政策确实太少，不足以支持管控，1是没形成良好习惯、反而成了惰性惯例；2是事物工作太繁琐，即要写通知，又要打报告，或审批，时间长，且

跟踪麻烦，大把时间浪费，如果有办公系统或信息处理系统，要好很多。

（三） 下属职能部门都是对企业主负责，没对集团负责，只听命企业主。没有形成科学的领导系统（如双重领导、职能领导、垂直领导、直线领导等），3权没分离，下属企业主经营权和行政、人事、财务监察权没有分离和制衡。优秀的企业集团，集团公司职能部门和集团企业对集团企业职能部门是双重领导，集团公司职能部门对集团企业职能部门职能领导（1般是业务部门）或垂直领导（1般是支持部门，如人财物）等；集团企业的行政部门、人事部门、财务部门即是集团企业经营的支持部门，又是集团企业总经理行为的监督部门。 （四） 如果要改善集团当前的执行力问题，除了多指导，多跟进，要求结案外，别无他法，然而效果是，不情愿，或真实情况不是很好，不过1般的工作我相信集团企业是会去做的，但效果是不是很评估，但1句话总比不做好。

就我人力职能模块而言，我会让大家参与政策制订、学习，带动自主思考，改变理念，通过制度的学习，告诉大家怎么执行和操作，注意那些点，那些要素，在什么时候该做什么，对人事有关报告认真分析和加强沟通、交流，并提出个人看法，跟进制度或工作执行结果，及中间过程控制，如人事报表异动、将来的薪资异动、人力成本异动等。

记得老板的教训，工作做实一点。原来的经历偏向战略、战术、战法层面，涉及具体实务、操作层面少，这也是正是我应该学习和落地。