SWOT分析法（自我诊断方法）是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。
1、SWOT的含意
SWof四个英文字母代表Strength，Weakness，Qpportunity，Threat。意思分别为：S，强项、优势；W，弱项、劣势；0，机会、机遇；T，威胁、对手。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。另外，每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以对情况有一个较完整的概念了。
在发达国家，许多公司、医院、政府机构、工厂、学校，不管是盈利单位，还是非盈利单位，都非常关注本单位的发展。所以，他们经常用这种方法进行分析、研究，有的一季度一次，有的一年一次，有的甚至一两个月一次。因为他们已经习惯了对目前的情况、存在的问题、条件和环境的变化经常进行了解，以期得到较清晰、连续的跟踪，并根据自己的发展目标，做出一套相适应的计划和规范来保证达到目的。他们非常希望知道本单位的市场、产品、顾客、服务等的定位情况。
比如我在英国留学时，许多教师在给我们上第一堂课时都会先声明：“同学们，不论你们有什么问题，都可以随时问我。这是我办公室和家里的电话。不要怕麻烦或不好意思。”当我问老师为什么要这样时，老师说：“因为学生就是我的顾客，是这些顾客给我发的工资。我的产品是讲课，产品的质量好坏直接影响到我的顾客。如果他们不愿意听我的课，可能我就不会有工资了。”
又如：在英国的大街上，无论你遇到什么困难，你都可以去找警察。而警察也会非常热心和耐心地问你，他能为你做些什么。这是因为警察非常清楚他们的工资来自于纳税人，而大街上的行人就是纳税人，他们的服务对象就是纳税人，他们所提供的合格产品就是为纳税人服务。
作为领导者和管理者首先要明确：我们的顾客是谁？在哪儿？产品是什么？应该提供什么服务？在管理运作中怎样应付不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？怎样去改进并完善自己？只有这样，事业才能发展壮大。
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用SWOT分析法分析国内单位时，一定要考虑到中国的国情和单位的具体情况，不能全盘照搬。只有将SWOT分析法同本单位的实际结合起来，并考虑到中国的文化、经济、政治、人文等因素，才能得出较正确的结论。 2．案例
用SWOT分析法分析国内一个培训机构（为便于分析，暂不考虑人文、政治等因素，表8－5）。 S：强项，优势
（外部）在国内外有一定的知名度，是层次较高的培训机构之一，具有几项培训的资格。
（内部）有一部分素质较好、积极肯干的员工；有一批国外赠送的设备（交通工具、计算机、教学设备等），这些设备质量较好；受训人员层次较高，有政府官员、也有企业管理者。 W：弱项，劣势
（外部）顾客面较窄，仅限于政府官员和部分企业领导；在一些培训班的组织上受制约较多；没有形成自己的网络，信息反馈少；没有在外面叫得响的、具有自己特色的产品；对外宣传力度不够，对外联络不够广泛、主动。
（内部）少部分人员自身素质不高，达不到现代培训的要求，缺少自己的师资力量，没有能够承担高层次讲课的教师；单位的福利差些，人员的数量和工作所需相比多了些。另外，行政后勤人员多于培训人员，大锅饭的意识较浓，管理还不够完善。 以上两项是单位的内部环境和情况。 O：机会，机遇
（外部）国内外有不少单位希望同该培训机构建立友好关系，进行资助并建立合作项目；国内的高层次培训需求量大，培训市场大。有不少单位希望接受高级管理强化培训，并到国外进行实地考察、研究。
（内部）已有许多待开发的项目，包括和国外的合作项目；有能够开拓创新的人，有能力执行国内、外的项目；还可以进行多方位的开发，如出教材、拍电视片、建立联合网络；有可开发的大市场，也可以创造出较好的产品。 T：威胁，竞争对手
（外部）国家又成立了一家类似的培训机构，并给予较大的投 入，如人员、资金等；许多省、市、自治区和各部、委相继成立了自己的培训机构，在本系统内进行行业管理培训；这些机构都在扩大自己的市场，寻找自己的顾客；培训课程的内容雷同或相似。
（内部）产品单一，质量和内容有待根据发展和现时需求而提高。自满感较强，服务意识不到位；管理机制未进一步理顺，少部分人员由于福利较差而不稳定；工作量安
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排不合理；激励机制和奖励制度不健全。没有自己的CI（企业文化）和中期、远期目标。
以上两项是外部环境和情况。 3、分析
从以上SWOT分析中可以看出，在目前的情况下，这个单位内部和外部情况从总体上来讲还是基本可以的。但是如果不抓紧对发展的研究、分析，则很快就会滑向劣势。因为它的优势是暂时的，随着市场的发展和需求的变化，如果不迅速扩大自己的市场范围，提高产品质量和服务意识，则势必会遇到强劲的挑战；如果不能适应，还会被淘汰。而制约着市场和产品的重要因素之一就是管理，这样一来就给这个单位的管理层提出了一个刻不容缓的、需认真考虑的问题：怎样针对主要问题加强管理，改变观念，适应形势，完善发展。
从内部讲，首先这个单位应充分利用自己目前的优势，如声誉好、层次高、有资格认证等。其次，它应该抓紧时间，立即策划自己的CI（企业文化），尽快提高自身素质，改变观念，使单位和员工适应市场的变化和发展，用经济的观点和意识去考虑问题、分析问题、解决问题。同时，它应迅速建立一支高质量的师资队伍，开始研究市场需求，并能讲授市场上急需的课程。第三，加紧同外单位的联系，利用召开反馈会、通气会、研讨会和其他手段，持续、稳定地提高自己的知名度。这个单位的领导层应该通过SWOT反映出来的情况，清楚地意识到本单位在发展道路上所处的环境和可能遇到的威胁与挑战；这些竞争会威胁到单位的哪些领域，危及到自己的哪些产品、顾客和市场。同时，还要认真分析、研究单位内部的具体问题，如为什么少部分人心不稳，是单位的福利差，还是看不到单位的希望和前途，或是其他原因。人心问题非常严峻，因为它可以引发许多其他意想不到的后果。
从外部情况来看，这个单位由于自己的优势较多，所以它生存的机会、发展的机遇比较多。这些可以转化为发展的有利因素，有时也可以转化为不利因素，关键就是怎样看待、处理和把握这些优势，使它们向有利因素方面发展。决不能躺在这些优势和以前的成绩上，不再开发新的领域，不再拓展新的市场。对其他的竞争对手，应清楚地看到他们能在这里分得多少市场份额，形成什么威胁，能给本单位留下多少比例，并制定一个整体战略决策。面对众多竞争对手是个非常棘手的问题：第一你不能取消这些培训机构；第二你不能干涉那些培训机构的市场；第三你本身没有下指令性文件要求别人接受培训的权利。这样，激烈的竞争就出现了。 4、总结
从以上的分析来看，这个单位的面前是一条布满障碍的道路。从目前来看，情况也不容乐观。如果发展得好，前景不错。但是，必须正视现实，研究内部、外部的情况，
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并针对目前的产品和发展力量进行深层次的研究。要从战略的高度和角度来看待整体性的开发问题，这个问题越早抓，对这个单位就越有利。应该采取以下措施来完成发展规划。
（l）设立单位的CI（企业文化）和整体发展理念。目标如何设定，要由全体职工讨论决定，由领导牵头实施，从点滴入手，建立、发展、完善企业自身的形象。 （2）认真进行市场调查，划分好自己的市场，找准自己的顾客群，加强联系和沟通。 （3）建立一支有效的课题队伍，针对目前市场所需，设置一套好的教材和案例。 （4）建立一支高素质的教师队伍，敢于并胜任高层次的课程。 （5）利用自身的优势，迅速同国内外建立新的、有特色的合作项目。
（6）在创造社会效益的同时，注意较大幅度地提高经济效益，并将其中相当一部分作为再发展资金。
（7）建立有效的激励制度和管理发展制度。
最后一条最关键，那就是要调整机构，起用能人，并设重奖，激励员工为单位的发展做贡献。
SWOT分析
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
1．优势与劣势分析（SW）
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较
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强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。
而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间? (2)能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
2．机会与威胁分析（OT）
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响： 政治的／法律的：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；
经济的：经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供给；成本； 社会文化的：人口统比收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费；
技术的；政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播的速度；折旧和报废速度。
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哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法，有时也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是：
产业新进入的威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？
供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。
买方的议价能力：本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。
替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？
现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。显然，最危险的环境是进人壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。 SWOT分析 原文
一、政治法律环境：
S：保险费需要百分之百保险，但在亚洲国家没有巨额保险。 W：要政府给予许可证及水电煤等工业设施的供应。 O：1）扩建计划给政府就业问题减轻负担，得到政府帮助。 2）韩国经济日益景气，休闲场所需求增加。
二、经济技术 S：
1) 由三星公司独资——三星公司的雄厚实力获得资金保障及良好声誉。
2) 便利的选址是成功的关键要素之一，离汉城近，地价便宜，地价占总投资的50%，且在农村扩建方便。 W：
1) 没有和Disney合作导致缺乏主题公园的规划管理经验及对时代潮流的把握，设备需要从国外进口。
2) 和其他竞争者相比，离汉城较远，车程长，交通堵塞。
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O：
政府有建地铁的计划。 T：
行业设施供应商少，全世界只有10家，具有一定的垄断能力。 目录 一 SWOT分析 二 行业五种力量分析
三 对三星董事长提出的有关农园的一些建议
中小企业初级SWOT和高级SWOT分析 内容摘要：
SWOT分析法
SWOT分析法（自我诊断方法）是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。
1、SWOT的含意
SWof四个英文字母代表Strength，Weakness，Qpportunity，Threat。意思分别为：S，强项、优势；W，弱项、劣势；0，机会、机遇；T，威胁、对手。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。另外，每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以对情况有一个较完整的概念了。
在发达国家，许多公司、医院、政府机构、工厂、学校，不管是盈利单位，还是非盈利单位，都非常关注本单位的发展。所以，他们经常用这种方法进行分析、研究，有的一季度一次，有的一年一次，有的甚至一两个月一次。因为他们已经习惯了对目前的情况、存在的问题、条件和环境的变化经常进行了解，以期得到较清晰、连续的跟
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踪，并根据自己的发展目标，做出一套相适应的计划和规范来保证达到目的。他们非常希望知道本单位的市场、产品、顾客、服务等的定位情况。
比如我在英国留学时，许多教师在给我们上第一堂课时都会先声明：“同学们，不论你们有什么问题，都可以随时问我。这是我办公室和家里的电话。不要怕麻烦或不好意思。”当我问老师为什么要这样时，老师说：“因为学生就是我的顾客，是这些顾客给我发的工资。我的产品是讲课，产品的质量好坏直接影响到我的顾客。如果他们不愿意听我的课，可能我就不会有工资了。”
又如：在英国的大街上，无论你遇到什么困难，你都可以去找警察。而警察也会非常热心和耐心地问你，他能为你做些什么。这是因为警察非常清楚他们的工资来自于纳税人，而大街上的行人就是纳税人，他们的服务对象就是纳税人，他们所提供的合格产品就是为纳税人服务。
作为领导者和管理者首先要明确：我们的顾客是谁？在哪儿？产品是什么？应该提供什么服务？在管理运作中怎样应付不断出现
企业案例：G公司大陆发展战略
一、背景说明
G公司成立于1978年，1990年在深圳设立办事处，这也是公司唯一的分支机构。共有员工约60人，深办10人。G公司是香港老资格的企业应用软件供应商，独立开发并销售面向中小型企业的GMRP产品。
公司曾获港督工业奖，香港管理专业协会优质管理奖，产品GMRP在香港／华南地区制造业有近600个安装，在香港本地同业中，居于领先地位。虽然G公司与同业相比，曾取得了不错的业绩，但发展并不能令人满意，而展望未来，更面临着许多严峻的问题。公司的董事长G先生为谋求未来的发展，在1998年底，与管理顾问M先生进行多方面的讨论，寻求制订完整的大陆发展战略。下面给出的，就是讨论的内容，和M先生所制订的示范性战略规划。
公司的董事长G先生也是公司产品的主要作者，和公司的所有者。
管理顾问M先生具有丰富的制造业经验并对电脑企业应用有深入的了解，曾亲自主持实施 G 公司的产品。
二、对公司业务及发展的讨论 公司缔造人自己说
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1. 香港，包括大陆华南地区的制造业，是一个有巨大潜力的市场，但G公司十余年来，充当了市场培育者的角色，其中充满了艰辛，客户的低素质，对于资讯系统投资的模糊或错误观念，是多年来发展的一个主要的困惑。
2. 发展的另一个困扰是人才问题。由G公司流出的技术人员，自行或合伙成立新公司，通过推出完全仿造的产品，是目前G公司在同一市场领域内的主要本地竞争对手。
3. 国外大公司，日益注意这个市场，他们具有技术资金经验等的绝对优势，并总是买给那些最好的大客户。这些大客户通常不会计较诸如培训／服务费用等等，只有从他们身上才能获得利润，而G公司一直都是服务于那些素质低下的小客户，他们总是斤斤计较，不愿在服务上投资，因而公司也无法提供更好的服务。
4. G公司在开发自主产品的过程中，投入了几乎全部的资源，其回报是不充分的，制约了进一步的发展。
5. 深圳办事处自成立以来，一直是一个成本中心而非利润中心，G董事长虽然花费了大量心血，亲自督导，但有关员工缺乏责任感，工作没有建设性，计较报酬在先，要权在先，却没有长远计划，已有的权利尚不能有效发挥，培训得有一点基础就走掉，难以理解他们心中所想，等等，概括起来，觉得G公司在大陆没有什么东西，只有７０余个客户是实在的唯一资产。
6. G公司最新制定的策略，是希望在未来的１－２年内，公司的业务额有数量级的增长，并籍此高成长性，在香港市场上市，为此在开发自己的新一代产品同时，与国际知名的大型企业软件供应商Q集团签定代理协议，并投入精英培训。同时，公司正在对组织机构作出重大调整，改为按产品划分的部门。 管理顾问说
1. 在接触到几乎的所有客户的具体使用者，对于G公司的服务，均抱怨极深，如果说客户是资产，这种充满怨气的客户可能是负的资产。公司自己的调查，许多客户没有反应或失去联络，也就是说，这近７０间客户的“资产”，是要打问号的。 2. 顾问了解到客户的应用状况，从比例上，多数不能全面有效运做，难以真正改进业务的状况，典型的用法是将其作为辅助、参考，所有实质“关键”运做仍然靠老的，基于纸张的人工方式，有时已使用很久的客户竟也会不时用人工的方法核对电脑的数据。发现一些客户已弃置不用。
3. 顾问本人在作为用户实施期间，对与 G公司的服务感受极大，几乎未得到任何实质的技术支持，深办人员基本上只能回答那些用户无法猜测的产品技术细节，培训几乎毫无用途，支持人员对管理没有认识，对自己的产品也不够熟悉，公司运做了十几年，却拿不出一套象样的支持方案或参考，技术支持人员反过来向客户学习。提供的实施方案，几无实用价值，所有实施关键的环节，几乎都未得到支持人员的事先指导。
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4. 员工观念存在重大问题，他们轻视客户，不体谅客户的立场，没有正确的服务意识，不懂得市场趋势，推销理念与手段不适合于这个特定的客户群体。
5. 支持人员一方面背景经验缺乏，另一方面公司内部没有足够的培训，缺乏经验的人有时等于是由有能力和经验的客户来培训。
6. 现有产品的用户手册过于简单，许多重要的资料都没有，而公司的内部实施资料也非常简单，很多基本的问题要靠技术支持人员的经验解答。
7. 公司的基本产品DOS版面临着被淘汰的危险，windows版如不能及时推出，很可能在半到一年就面临急转直下的局面，预测市场上将会加速大量涌现windows版本的产品。
8. 公司的产品新版本仓促推出，其重大错误给客户造成打击极大，而作出反应十分不合理，对于客户发现的问题，所表现的立场态度常常是无法被理解和接受的。 9. 产品的功能问题，例如财务部分如何符合大陆的官方鉴定要求，等等。公司的合同条款，收费方式，具有许多不合理的地方。
10. 许多产品技术问题，都需要原作者，G董事长自己动手，最简单的报表更改，也要拖一个星期以上。
11. 推广Q集团的MRPII产品，最大的问题是人才，至少在大陆，G公司尚完全不具备相应的人。另外，其收费固然高，对于支持者的水准自然有更高的要求。尤其关键的是，这与G公司的传统经营相比，实际上是进入一个全新的市场领域，这个市场上的行销手法，服务方式，客户习性等，可能与原有市场有天壤之别，可能会有许多料想不道的困难。
三、发展战略框架 3.1 引言
由于时间的仓促，详细资料的缺乏，及制定本规划的初衷，这只是一份思路性的文件，在一些重要的实质问题上，例如公司价值链体系的优化，竞争优势的真实来源与建立，无法提出深入的意见。
此外在本规划的一些分析中，将着重于G公司所存在的问题、弱点和未来发展，这并不代表对G公司十几年的成功业绩的忽视。
特别重要的，从整体策略上，G公司在香港和大陆的业务是不可分割的，由于香港的制造业已经“举家内迁”，大陆必须建立完整健全的公司，独立运做，并象几乎所有进军中国大陆的跨国公司一样，采取“本地化”策略，这一点，在以下规划分析中，是作为前提的。 3.2 公司使命
G公司目前宣称的目标，是“成为香港及华南地区制造业应用软件的首要供应商，并在品质与创新上成为同行中的典范”。这里，针对大陆的业务，提出下列中期目标：
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在以深圳经济特区为中心的中小型制造业群落中，营造一个同业中最大的稳定客户群体，成为这些企业发展以IT技术为基础的现代管理技术的主要伙伴，为公司的受益者提供高于同业，稳定增长的回报。 这个目标实现的期间，应当是三到五年。 3.3 SWOT分析
对于G公司的竞争优势，市场地位等等的整体深入分析，需要更多的资料和实际的调查，并可借鉴诸如Michael E. Porter的价值链体系等进行全面的，结构化的分析。这里，就一般性的资料，从SWOT四个方面加以归纳。 S. 特长
虽然目前公司的发展似乎开始遇到前所未有的挑战，但客观地说，以往的努力，仍积累了许多优势或特长。Q公司选择G公司为亚太区总代理，是上述优势存在的一个有力佐证。这里作一个粗略的归纳： 1. 声誉与外部关系：
o G公司已有的客户，无疑是一种巨大的财富。 o G董事长本人的声望与社会关系， o 例如与香港生产力促进局的合作关系等 2. 十余年的经验与技术积累
3. 运做大陆机构的经验，与多数香港同行比，G公司占有先行之利。 4. 与大陆方面潜在的竞争对手相比，G公司将可以占有：
o 地域优势，可以较好地跨越两地经营，及所谓“外资”的天然权威 o 人员优势，与目标客户的决策和管理层具有天然的亲和性 o 语言的优势，与客户使用完全一致的语言及英语
o 资金优势，与相当一部分潜在的大陆竞争者相比，公司本身的资金和融资能力都具优势。 W. 弱点
1. 经营内容：单纯售卖产品，服务薄弱。
2. 服务理念与内容：所接触到的员工，均没有真正建立客户第一的现代服务理念。 3. 未摆脱个人公司的格局，为员工制造发展空间，是人员流失威胁公司生存的主要内因。
4. 老板也是技术权威和所有者，十几年不能改变；技术力量仍集中在香港，成本高昂。
5. 缺乏真实的制造业管理经验：公司上下，无人具有制造业的“资深”管理者背景，或者对现代管理实践的深入研究。
6. 应用不佳的客户：每一个应用不佳的客户，对G公司服务尚存不满的人，都会以一当十地发挥副作用。
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7. 小型企业，资源薄弱，信用度受制约 8. 产品与技术老化，新产品的开发不顺利。
9. 以往的客户群体档次较低，这会影响公司向高层次的发展。 O. 机会
1. 三资企业的升级浪潮：这是一个阶段性的机会。 2. 大陆的开放与经济成长：这仅仅是开始。
3. 大企业留下的间隙：由于市场广阔并处于新兴阶段，大的集成商、供应商尚有“足够”的大客户去争取，诸如华南地区中小型外资企业，是一个最佳的“间隙”，在这个市场上，能最大限度地发扬G公司的优势。
4. ISO9000浪潮：企业引进ISO9000前后，正是IT供应商进军的特殊时机。 T. 威胁
1. 国外IT供应商纷纷将亚太地区乃至中国作为下个世纪的重心。
2. 国内新兴企业，如QM，LM，成功的财务软件供应商，都可能会成为直接的竞争对手，他们通常会具有后发先至的技术优势，低成本，进取性，和种种本地之利。 3. 香港同类型企业，虽然有的产品是是抄袭G公司，但G公司产品多年来亦无大的进步，与竞争对手比，并无实质性优势。 4. 不正当竞争者及人才／技术流失。
5. 不成熟的市场：企业要付出多大的代价，仍可说是不确定的因素，目前仍然是公司生存的一种严重威胁。 3.4 受益者及其需求
公司应当仔细分析权衡来自这５个方面的需求，这里并没有深入的分析，只是就以往的探讨提出一些明显或启发性的话题：
1. 客户：不是买给产品和说明书，而是整体方案实施服务，包括管理思想与方法。 2. 员工：以大陆员工而言，必须考虑他们安家立业的基本需求，大陆与香港完全不同的消费模式和社会环境，以及大陆员工独特的事业追求与自我实现的欲望。 3. 合作伙伴：如硬件或系统平台供应商，管理咨询机构等等。
4. 股东：考虑如何将原有股东与新进员工的利益相融洽，是摆脱小企业，走向大企业必经之路；股东长期没有得到好的回报，也说明企业的问题。
5. 社会，尤其研究在大陆应当扮演的角色，需要符合大陆的法律，政策，社会环境，人文背景，对于香港的高层，有许多功课要做。 3.5 发展战略 3.5.1 总体策略
从前述的目标和分析出发，提出G公司的三点发展战略： 1) 客户聚焦，其内涵是： • 特定的目标客户群体
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• 特定的地域
2) 与客户结为伴侣，共同成长，其内涵是： • 第一次成为客户，就应当永远成为客户 • 客户的需求是不断变化的，必须不断地满足
• 当客户的需求上升到一个高的层次时，公司提供的服务内容，也应当同样提升
• 在提升中，应当争取先行，引导客户 3) 向客户提供全面服务计划，其内涵是： • 选择自己具有优势的核心产品或服务；
• 不断研究并为客户提供应用这个产品所需要的一切相关的要素，包括辅助的产品，服务等；
• 提供服务的含义，是令客户能够及时方便的得到，不一定是自己直接经销提供，可能是由公司选择的战略伙伴提供，也可能是提供选购方案、指导、渠道，乃至具体的代办、担保等等。
• 在提供的全面服务中，公司应当掌握其核心（产品、技术或人才），处于主导地位。 3.5.2 市场定位
1）G公司现在事实上的定位如下： • 区域：香港及珠江三角地区
• 企业：港资中小型制造业，启蒙用户为主。
2）大陆业务应有的定位，在独立开展大陆业务的初期，假设目前的GMRP产品的市场可以继续延续，或者开发中的windows版产品可以有相似的功能和价位，则应当采取如下“保守”的市场定位。Q-ERP产品应当作为另一条战线讨论。
• 区域：以珠江三角洲各港商投资企业聚集地区为中心，可逐渐向外辐射 • 企业：来料加工模式的港资企业是第一客户群体，其次是同区域内的加工业。绝大多数都将是千人以下的中小型企业，多数将是初次或“启蒙”用户。 3.5.3 经营内容
逐渐走向真正的全面服务，而不是软件产品供应商。G公司的全面服务方案应当覆盖下列方面：
1. 现代管理观念与方法（通过先导的宣传、资料、研讨班等方式） 2. 管理系统建设服务（规划，计划，计划指导，实施过程服务） 3. 实现的手段与资源（软件，软硬件运行环境方案与实施服务） 4. 人力资源服务（多层次的培训及人力资源供应）
5. 应用过程中的服务（不间断的支持，覆盖客户不能解决或不想／不必自行解决的任何问题）
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6. 用户需求改变与跃迁的服务（不断跟随用户而改变，直至构建新水平上的全新系统）。
3.6 未来发展的首要战略性任务
1. 由最高层领导人亲自主持，深入研究公司在整个市场价值体系中，可能及应当在那个环节上具有真正的优势，而放弃哪些环节。
2. 研究目标客户的全面需求，以及可能的发展模式，制定出可操作的全面服务指南。
3. 建立培训基地及全面的“人力资源服务” 4. 选择并建立全面服务所必须的战略伙伴关系。
5. 在公司体制上寻求突破，使公司变成大家共同的依靠和寄托。 3.7 行动方案
本文件的附件是一个行动方案，暨98年度深办管理计划，整个计划体现了上述的发展目标和战略，并基于独立开展大陆业务这一基本构思。（草案内容略） 四、后记
上述讨论和战略规划，被认为是很具启发性和建设性的，迅速为G董事长所接受。但实施上却遇到了许多问题，以至于迟迟没有进展。所遇到的主要问题有： 1. 香港公司员工的阻力，包括对大陆发展的不同意见，尤其是对大陆业务独立发展的意见，以及公司“改革”遇到的问题。
2. 大陆办事处现有员工 “难以理解” 的态度，和对于大陆公司创立的“过高期望”等。
3. 寻求能够独立负责大陆业务的人员遇到的困难，在相互沟通理解乃至价值观等方面的差异令合作关系难以建立。
TCL：渠道型企业的SWOT分析
渠道，主要是指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的通路。在这个“通路”上作业的企业，可以称之为“渠道型企业”。在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天，渠道作为一种稀缺资源，对其占有和控制更成为企业发展战略的重中之重。从上个世纪90年代开始，制造企业向流通领域的进军，大型百货业的没落、家电连锁超市的异军突起以及电子商务的蓬勃兴起，无不预示着流通渠道领域的深刻变革，面对加入WTO以后的国际化竞争，如何尽快成为具备核心竞争力的渠道型企业，已成为厂商共同关心的迫切问题。
一、 TCL面临的机会分析
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机会之一：借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略。
中国加入WTO，随着关税和贸易壁垒的逐步降低，国外企业成熟的产品和剩余的资本将会大量涌入，国内渠道型企业的国际化经营机会大大增加。国外企业的产品要找到销路、资本要产生增值，势必要与国内本土化的渠道型企业进行战略联盟，实行产品代理。国内那些资金（流）雄厚、营销网络健全、拥有强大配送能力、信息技术支持和低成本优势的渠道型企业将受到国外厂家的青睐，并获得更大的发展机会。
TCL作为国内优秀渠道型企业的代表，拥有完备的营销渠道和多年的渠道运营经验，借助与国外产业资本的战略联合，进行渠道多品牌、跨行业产品分销，实现规模扩张和产业升级换代，是TCL成为世界级渠道型企业的必由之路。
可以预见的是，商品和资本的集中化将有助于国内渠道型企业的优胜劣汰，加快渠道型企业的资源整合和结构重组，并使占优势地位的企业掌握更强有力的渠道控制能力，从而彻底改变国内渠道型企业规模小、发展缓慢、竞争无序的状态。
机会之二、国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会。
作为市场化程度最高、发展最成熟的行业，国内家电业在世纪之交面临着营销渠道重新整合的问题。在这场渠道控制权的角力中，既有今不如昔的大型批发业，也有日渐没落的百货零售业，还有异军突起的大型家电连锁和稳步推进的制造类渠道型企业。
现在的机会是，参与角力的各方都处于成长转型期，都还没有具备吃掉对方的实力和勇气。还没有出现象沃尔玛那样的“巨无霸”杀手型企业。即便是代表未来渠道业发展方向、近年来风头强劲的国内大型家电连锁业，其零售额也只占国内零售业总额的很小份额。因此，一幕幕扩张与反扩张、控制与反控制、渗透与反渗透的较量在国内家电行业不断的上演，而这，也正给制造类渠道型企业的代表TCL带来了取长补短、发展自己的机会。只要我们坚定不移地进行网络的整合和改造，借助现有的网络渠道以控股或融资等形式进行中国式的连锁，实现产业资本向商业资本的成功转型，最终将网络改造成为符合效益经济和规模经济，与国际新型业态相接轨的企业形态就不是没有可能。
机会之三、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化。
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电子商务的出现，给传统渠道销售的模式带来了革命性的变化，信息网络技术的飞速发展，为传统渠道型企业跨过零售环节直接面向最终用户提供了切实可行的手段。
电子商务的巨大优势：⑴满足客户多样化、个性化需求，提供更快更有效率的增值服务；⑵使营销过程透明化、规范化；⑶彻底克服传统营销方式下的低利润和高成本“痼疾”。⑷实现营销过程实时监控，加快响应速度。
国内传统渠道型企业的成功电子商务实践。（1）神州数码以电子商务技术，改造传统的分销业务模式，构建的B2B电子商务平台——神州商桥在一年的时间里，网上交易额突破12亿元大关。在国内IT分销领域中，网上交易额高居榜首，领先第二名一倍多。（2）成立于1998年6月的上海梅林正广和85818网上购物公司目前在上海拥有80多万注册用户，近200家配送经销公司和65家85818连锁便利店，可以做到上海地区365天×24小时营运，6小时无盲点送货。2000年销售额近4亿元人民币，实现了全国15个城市的市场扩张。
TCL近几年来通过DPR系统的建设和完善、基于电话的CALL-CENTER服务系统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化的条件。
二、TCL面临的威胁
威胁之一、企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。
这里所说的技术，是专指渠道型企业能应用的技术，与制造企业的工业技术不同。考察世界商品流通业的三次革命，我们可以看到，市场和新技术的发展及其在商品流通企业中的应用，不仅催生了新型商业业态的产生，同时也彻底改变了现代商品流通业的性质和结构，使现代商品流通业正在由资本密集型产业向资本技术密集型产业转化。
现代流通渠道业中发生的这种‘工业化’革命有两个重要的标志：⑴高度发达的配送管理和技术；⑵高度发达的计算机信息系统技术。例如，沃尔玛从70年代起开始营建自己的计算机信息管理系统，截至90年代初，沃尔玛在电脑和卫星系统上已经投资7亿美元。此外，沃尔玛还投入巨资建成自己的全美最大的集中配送系统，到
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90年代初，沃尔玛配送中心已达20个，总面积约160万M2，估计投资累计已逾10亿美元。
这种商品流通业的“工业化”趋势，给流通渠道业带来两个最显著的变化：第一，配送管理与技术以及计算机信息系统技术已经成为现代商品流通业产业能力的重要标志。第二，在强大的物流配送技术和计算机信息系统技术作支持下，现代商业企业实现了大规模、集团化、高效率、低成本的“工业化”运作方式，技术因素成为流通企业决胜市场的关键因素。
TCL虽然已在DRP信息技术和物流改革方面取得了一定的进展，但在技术应用与创新方面仍远远落后于发达国家的商品流通业。这严重制约着企业的发展，成为企业规模扩张不可逾越的瓶颈。缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控制和管理技术，TCL要想成为具备国际竞争力的渠道型企业就非常困难。
威胁之二、加入WTO，TCL面临“国内竞争国际化”的严峻挑战。
开放商品流通业是WTO《服务贸易总协定》的重要内容之一，而其中重要组成部分是就是零售业及连锁经营的开放。在中美协议中规定：不迟于2002年1月1日，中外合资零售企业中允许外资控股，并开放所有省会城市；不迟于2003年1月1日，取消地域限制、数量限制、股权或企业设立形式限制；不迟于2005年1月1日，除面积超过2万平方米的百货商店和超过30家的连锁店不允许外资控股外，没有限制。根据这些承诺，外国连锁经营企业将在更多更大的范围和空间内发展连锁店铺，随之而来的就是发展自营的商品配送业务。
国外连锁经营企业由规模经济所带来的低流通成本优势，无疑会对目前低效率的国内商品流通领域产生重要的影响。例如，目前国内零售业的物流成本约占销售额的30%，损耗率为销售量的10%左右，可是，世界最大的连锁业巨头沃尔码的这两个数字都仅为1.6%和1.1%。
国内流通业整体服务水平较低，组织化程度不高，企业规模效益较差，竞争尚处于低层次水平。TCL作为国内流通业的一员，也存在着以上种种弊病，在这样的状况下面对流通服务市场的开放，无疑对TCL等渠道型企业的整体改革和结构调整提出了更高的要求。竞争的升级将使得国内流通渠道型企业不得不在最短的时间内建立起具备核心竞争力的营销网络，以应对严峻的挑战。
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威胁之三、国内市场的不规范和信用的缺失使TCL的机会成本增加。
由于市场经济体制的不健全和不完善，国内流通行业存在市场竞争的无序和信用度缺失等弊端。许多经销商存在见利忘义等短期行为，导致流通行业的信用度低、回款不及时、三角债拖欠、不按合同履行责任和义务等问题屡有发生；为了短期利益，跨区窜货、相互杀价更成为家常便饭。而脆弱苍白的法律和地方保护主义的盛行，往往使企业对自己利益的保护变成了缘木求鱼。很简单，一方违约，你去告他，在花费巨额成本后，得到的往往是一张无法执行的废纸。流通领域的不规范和信用的缺失，使企业在收集信息、信用评价、服务等方面不得不更多地依靠自己的力量，从而大大增加了机会成本。
三、TCL的优势
充裕的资金流、完善的信息管理系统、高效的物流运作体系、既能驾驭渠道又懂产品的人才队伍是一个成功渠道型企业所应具备的四项基本素质。做为渠道型企业，TCL的优势在于：
1、完善的营销网络渠道。
TCL毕十年之功，打造出了一个令同业羡慕的“金不换的网络”，其硬件包括27家分公司、170多家经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店；软件则是经年累积的客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应。
近年来，为了应对市场竞争的新环境，TCL对网络进行了较为系统的结构重组和流程再造，进一步提高了网络的运营效率，降低了网络的运营成本，增强了网络抵御市场变化的能力，今年作为TCL网络的“资源整合年”，强调以顾客为核心资源，建设网络“三通道两平台”，为各产品的销售全过程提供完整、高效、经济的服务，重塑网络核心竞争力。这些都将为TCL应对加入WTO以后的国内外竞争打下坚实的基础。
2、快速的产品分销能力。
网络的快速分销能力是TCL为数不多的核心竞争力之一，该能力的获得得益于自初建网络就形成的强烈的以市场为导向的营销策略和相对的扁平化的组织架构。TCL的资金周转和货物周转速度在同业中是具备比较优势的，它所带来的快速的资金流、物流和信息流既成为TCL规避市场风险的有力武器，又为营销渠道跨行业、跨品牌水
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平扩充产品线提供了有力的保证。
3、具备了一定的信息技术基础。
如前所述，技术因素已成为流通企业决胜市场的关键因素。TCL自1996年以来，一直重视销售网络的信息化建设和应用，已取得了显著成效：基于DRP系统的完整的内联网信息系统即将建立，上、下端通联的信息反馈通路为决策提供较为全面的内部和外部信息；经营部的会计电算化的实施，实现了会计信息提速，在保证数据的准确性同时将大幅度降低人力成本；用户服务CALL CENTER系统的应用，实现了对服务全过程的整体监控，使向用户提供增值服务和向多种产品的制造商提供用户反馈信息和产品意见服务成为可能。
先进的信息技术在网络里的不断普及和应用，不但大大加快了网络的终端响应速度，而且极大地降低了网络的运营成本，同时也提高了高端决策的准确性，为TCL进行外延式连锁扩张创造了必要的条件。
4、物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。
去年初，TCL成立了中立和非赢利的物流管理专业机构——物流管理中心，推进了TCL家电流通领域物流管理及物流改革工作。经过一年的探索和努力，物流系统变革已经初见成效：（1）推进了中转仓的建设，为多种销售模式的运作奠定了基础；（2）干线运输引进竞争机制，有效降低了运输成本；（3）推进物流的总体规划项目，通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施计划。物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。
5、专业化的销售队伍、有实力的客户群体和千千万万忠实的用户已成为TCL最重要的战略资源。
最后也是最重要的一项优势就是TCL经过几十年的发展，已经积累了一大批具有实力的客户群体、一大批高素质、懂管理、专业化的营销队伍和千千万万忠实的用户。这是国外竞争企业无法在短期内用资金和技术获得的，也是TCL构筑竞争优势的最强有力武器。
四、TCL的劣势
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1、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放。
渠道的作用是建立一个把产品传递给最终消费者的畅通的通路，如果这个通路上的产品过少，或者高附加值的产品过少，将不可避免地造成经营成本居高不下，因为不论你分销多少种产品，运营和管理渠道的必要费用基本上是一定的。这也是为什么家电类企业普遍陷入“高成本、低利润”的恶性循环的原因之一。
TCL网络目前面临的就是这种情况，营销模式和抱残守缺和在多元化扩张上的惨痛经历造成了产品链的单一，产品链的单一又造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力未得到有效释放，将最终成为制约TCL规模扩张和产业升级的关键因素，因此，产品多元化发展和多品牌分销已刻不容缓。
2、为适应未来多品牌、跨行业产品分销战略，急需储备大量合格专业人才。
多元化发展的教训告诉人们，组织架构和产品渠道的设计并不能保证多元化扩张的成功，没有专业化的人才与之配合，其结果只能是造成网络有限资源的浪费。但正如前所述，产品链的扩展是渠道发展的必然选择，为适应未来网络多品牌、跨行业产品分销的战略要求，TCL网络必须储备大量合格的专业化人才，如何面对加入WTO以后愈演愈烈的人才争夺战，将是网络不得不思索的一个紧迫问题。
3、高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底改变。
近几年，TCL网络通过优化组织结构，简化作业流程以及进行严格的绩效考核控制使网络的运营成本大大降低，效益显著提高，但“高成本、低利润”的运作模式仍未得到彻底改变：（1）家电行业经过惨烈的价格大战，平均毛利水平已经被压缩至极限；（2）网络平台的多元化、多品牌扩张未能成功，没有高附加值的产品，使网络无法突破利润的瓶颈；（3）网络传统的营销模式仍影响着许多网络管理者的操作思维，注重“量”和“利”，而忽视成本控制的观点没有得到彻底改变。（4）网络经年累积下来的不良资产和呆坏账成为网络压缩运营成本的最大障碍。
三九医药：十强医药公司SWOT分析
三九医药(相关,行情)(000999)强势Strengh--产品线扫描 1）公司工业门类
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公司达到与接近亿元销售水平的产品（不同剂型合并）类别有6个，分别是皮炎平、三九胃泰、感冒灵、头孢菌素、鱼腥草与生脉饮；其中前三个品种行业内优势较明显，已经接近跨国药厂同类产品在国内的市场份额，但由于投入市场已经近10年，已基本处于成熟期阶段，销售再上新台阶的难度较大。 2）服务业方面
公司准备大力增加服务业的比重，其中两个事件将对公司盈利水平产生较大的影响：增持股权78％到82％的三九医院准备在2003年开业；早期开始开展的免煎中药饮片（国家5家试点企业之一）与中药电子调配柜对医院的协同输出服务，目前已经有一定规模，估计整个投资项目将在2003年附近达到产出阶段，公司的资金链将有所缓解。
3）商业部分资产整合取向
公司曾经在国内率先提出万家医药连锁店的目标，经过前期的迅速扩张,目前公司的价值取向已经由追求数量改为追求质量，而且计划逐步退出批发业务。 弱势Weakness－政策面，资本层面因素
近年来国家多次调整药品价格，公司的一些主要产品品种如人血白蛋白、头孢曲松钠、头孢他啶、鱼腥草注射液等分别有10％－30％降价，使公司的利润同比大幅减少。2001年公司参加各种药品招标活动近200次，但中标产品的价格同样有所下降，从而压缩了公司的利润空间。另外影响公司后续发展的主要因素还包括大股东巨额欠款的清偿问题。
机会Opportunities－在研产品积累，以及向服务业转型 工业方面公司未来1－2年明显的利润增长点还在于：
1）免煎中药饮片与中药电子调配柜对医院协同输出服务由投入期逐渐将进入产出期；与其他医院服务业比重的增加一起，将对公司资产的改善起到较大的作用；另外公司也计划考虑资产的有效整合与部分资产的股权转让等。
2）商业方面，武汉全国性配送中心的良好运转对于公司目标的万家连锁店建立以及其投资回报都至关重要；
3）部分在研新药储备－除了降血脂药“泰脂安”与皮肤药“藓灵”计划明年分别达到规模效益外，另外还有几个新药品种有望在2003年拿到生产批文并投放市场。 4）位于武汉的全国性配送中心建设：
这是个全国性的药品配送与物流中心，正好与广东的另外两个大药厂－白云山(相关,行情)、丽珠集团(相关,行情)的最大目标市场相重叠，预计这部分物流中心的争夺，无论谁赢，最终的胜者很可能是三者之一，三九的优势在于比后二巨头品牌宣传更为有力，医院终端销售方式也有自己的特色。
威胁Threats-盈利能力解决焦点在于处理好新老产品衔接，存货、应收款与三项费用的压缩，以及现金流水平的提高
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通过附表可以看出，公司主营收入增长开始放缓，同时营业成本增加幅度较大，去年底管理费用突增，今年中期财务费用与存货又有比较大的上升，我们认为除了公司大股东占用资金造成资金链不平衡之外，中药行业受到入世的冲击也是其中因素，相对而言，直到目前公司在中药行业中受到的冲击还是小于行业平均水平的，希望公司能够处理好新老产品衔接、三项费用与应收帐款、存货增加等因素对盈利水平的威胁。
附件：财务情况简析
项目＼年度02-6-30同比01-6-30同比 主营业务收入115,193 1.09 105878 1.10 主营业务利润54,087 1.17 46299 1.12 毛利率47.2 1.08 43.91 1.01 净利润率7.4 0.73 10.12 0.81 每股收益0.114 0.80 0.14 0.89 营业成本60,805 1.02 59389 1.09 销售费用18,191 1.01 17969 1.13 管理费用17,765 1.20 14809 1.33 利润总额11,914 0.84 14125 0.97 应收帐款104,321 1.26 82761 0.85 存货净额80,736 1.60 50468 0.91 流动比率143 0.79 181 0.81 速动比率125 0.77 163 0.85
资产负债率56.8 1.15 49.4 1.23
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