华彩公司项目操作管理制度纲要
一、责任
1、项目组长 (组员)：须与公司签订目标责任集体合约、保证回款、满意度、成本、计划的执行等四方面的相应指标，具体指标在实际签订目标责任状时进一步确认。
二、计划
1、项目组组长、组员都必须通过公司内部的计划答辩会。 计划答辩会的详细流程如下：
总体目标，逐月目标
逐月操作内容，要解决的问题、方法、方案
客户的主要特点、管理特点、营销特点、产品（服务）特点 客户的运作模式 相近似的案例，可能用的上的资讯
对人员的要求，每月控制重点
2、 目组需在计划启动前拿出整体计划，需提前七天拿出下个操作月详细计划；这二种计划必须报送
客户决委会批准，以利执行。
3、 目组需提前1天拿出下一周工作计划，内部研讨，以利操作信息沟通。 4、 配合计划，项目组必须拟定相应的日程、出差计划。
三、控制
1、项目组每月（周）必须进行月（周）度研讨会。
月（周）度研讨会详细内容如下： 1) 确定总体任务 2) 确定个人任务
3) 预测下一月、下二月情形 4) 要完成的特定目标研讨 5) 日程表、流程、预备事项
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6) 预算细目 7) 检核点
8) 纠偏、问题检讨 9) 团队管理问题 10)客户意见及要求
2、项目组组长每天都必须记录操作日志，该日志由相关管理人员不定期阅审。
3、项目组每天出外勤（访谈，出差等等事项）都必须当天完成整理，特殊情况也须尽快完成。
4、项目组组员都必须配备know-how手册，记录在操作中的心得体会，以及平常记录相关数据、信
息、案例。
5、 出现重大事故，组长必须立即召开临时会议，讨论解决方法、预防方法。
四、协调
1、 组长必须与客户（尤其是相关负责人）进行每两日一次的沟通，与最高负责人沟通，不得少于一
次/周。
2、 项目组所有传真或E-mail之文档，如需对方填写或按之操作，必须附上范例，以使对方理解。 3、 组长必须着力将本公司的方法、总体方案、每月（周）计划在相关会议上详细地向客户进行讲解，
必须以理服人，而非强辩。
4、 组长同时必须协调好本组人员的： 1) 计划的落实性。 2) 工作效率。
3) 相关的系统或临时培训。 4) 组员的士气。 5) 内部的团结。
6) 研究、谨慎的工作风气。
五、操作
1、操作中必须保证每月都有显性的成绩。
2、操作要力图按原计划进行，不得随意增删服务项目，如有必要，也必须征得对方的书面认可。 3、对每个周（月）的操作报告，都必须取得对方项目负责人的签字确认。 4、组长必须保证文档齐全，方案、来往信函、会议纪要、工作总结四类齐全。 5、组长必须保证所有方案提报、培训、市调等计划的演练。 6、组长必须保证驻点人员的每日工作汇报及书面报告收受批改。 7、驻点人员每次驻点都必须形成专题报告。
六、方案的撰写
1、组长必须提供脑图并与负责撰写的组员商讨，在事中，必须进行一次以上的检核以避免无效劳动。 2、 方案撰写完成，组长必须检核其基本要素是否齐全，组长同时须与组员共同使用结构图探讨该方
案的问题点。
3、方案的撰写必须建立在大量资讯基础上，资讯采集必须注意： 1) 类同性——采集相类、近似、相关的产业、企业，销售信息 2) 时效性 3) 可比性
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4) 指导性 4、方案必须要有十五问，现状分析、解决方案、方案详细分解、公司服务项目、服务保障、服务人
员、日程表、报价等基本要素。
七、领导
1、组长的首要任务是把所有资讯、方案串成整体计划。
2、组长每日要问组员3个为什么，以此启迪思路，开创新思想、新方案。 3、组长必须指定组员在操作中必须阅读的书籍。
4、组长必须组织及参与实施组员的培训，为此制定计划，组织相关人员，安排培训，检核结果。 5、组长必须掌握组员的思路动态，及时消除不良情绪。
本制度由公司行政部负责解释。本制度在执行中逐步完善。
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华彩公司顾问外出驻点管理制度
为规范公司顾问的驻点行为，确保在驻点期间能为客户提供满意的作业，通过驻点提升顾问的专业素质和作业技能，应加强驻点管理。
一、驻点前的准备
a、驻点是项目操作的重要内容及手段。在驻点前须召开驻点研讨会，确认驻点目的、意图、任务
等内容。会议管理参见《公司会议管理制度》。
b、驻点计划经会议确认后，须至少提前三天以正式文函知会客户，提出建议方案（日程、内容、
作业流程等说明），并积极督导客户确认。
c、驻点前须提前二天完成各项文案或资料的确认和编辑作业，不得将未经公司确认之文案或资料
呈报客户。
二、驻点计划的执行
a、驻点计划正式实施前，项目组长或驻点负责人应尽可能创造条件与客户项目负责人就驻点安排
进行磋商，共同确认详细执行计划和解决方案。
b、计划的执行过程中，项目成员必须严格按照计划之时间、目标达成要求、作业程序认真准确地
作业。若遇特殊情况可根据实际情况灵活处理，但事后须立即向项目组长或公司汇报详细情况。
三、客户疑问和意见的处理
a、驻点期间凡客户所提各种疑问或意见、建议必须如实完整地记录，并在当日项目日记中汇总，
若已答复解疑的应予登录。
b、客户所提疑问和意见、建议应尽可能予以合理、及时的回应。若无法在驻点期间回复的，应及时
坦诚地说明或解释，并尽可能给予准确的回复计划。
四、资料的收集
a、 资料的收集是驻点工作过程中重要作业环节，从驻点计划实施之日起应积极督导客户按《资料
目录》给予支持配合，确保必要资料完整准确地提供。 b、凡作业过程中发现必要收集的新资料应由项目组长/驻点责任人及时向客户项目责任人提出支持
申请，并清楚阐明目的，力求及时达成目的。
c、在资料收集过程中若遇阻碍或其它因素阻碍，须及时与客户项目责任人沟通，有礼有节地进行
磋商，努力完成作业计划。
五、驻点管理
a、驻点期间项目组作息时间按客户作息制度执行。
b、 按驻点计划执行若遇时间需延长或加班情况应及时与客户项目责任人商讨，尽可能确保当日之
作业完成。
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c、 驻点期间与客户之每日计划作业内容完成后，须每日召开驻点会议，回顾当日作业情况，针对 存在的问题共同演讨解决方案，并计划第二日工作安排。
d、 驻点期间项目组尽可能利用外勤机会，组织各种形式的团队演练或培训，强化团队素质和技能的提升。 e、 驻点期间，顾问应尤为注重仪表礼仪，行为规范，维护公司及个人的专业形象
六、驻点结束管理
a、驻点结束时，项目组应与客户项目负责人共同回顾驻点计划执行情况，充分听取客户意见，共
同解决存在的问题或确认须研究的问题和时间表，实现双方良性互动沟通。
b、驻点计划完成后，项目组经客户就近期工作安排或到下一次驻点期间各项工作的计划进行沟通，
确保双方达成谅解或一致。
c、驻点结束后项目组应就驻点情况以正式文函回顾驻点成果并致谢。 f、 项目组在返回公司后应以专题形式向检核组长和公司汇报驻点情况。
七、流程图： 驻点前准备
制定驻点计划 各项文案或资料的确认 客户确认 客户确认 客户疑问和意见的处理 驻点计划的执行 资料的收集 驻点管理 驻点结束管理 确定项目下步工作计划 驻点成果汇报—客户认可 驻点工作小结—公司认可
本制度由公司行政部负责解释，在执行中逐步完善。
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华彩公司文案管理制度
一、文案工作的重要性
1. 文案工作是本公司的最重要的核心工作，是本公司智慧生产的产品。文案工作的全过程就是本公
司〈生产〉工作的全过程，全员工应认真对待。
2. 确保文案工作的高质量。文案质量的好差反映本公司资质的高低，代表着公司的形象。最终决定
着公司的生存与发展。
3. 做好文案工作是对客户应尽的责任。以客户为中心，全心全意为客户服务，追求客户价值最大化，
合理的满足客户期望。是公司的经营服务理念。
4. 编写出高质量的文案是实现顾问个人价值的集中体现，是业绩考核重要依据。
二、文案的分类定义
1、思路传达给对方的文案。
（1） 建议案：对某个建议的陈述。
（2） 企划案：对某个方案的设想、规划。 （3） 整合方案：对某次变革的实施设想。
2、分析结果传达给对方的文案。 （1） 诊断报告：诊断结果汇总。
（2） 可行性方案：对某个策划的可行性的分析。
3、改进方案加以分析，整合传达给对方的文案。 （1） 整改方案：对某种措施的改进方案。
4、指导对方操作的方案。
（1） 操作案：实施指导性方案。
（2） 细化方案：实施细节指导性方案。
四、文案的写作过程管理
1、需求管理
1）确认客户的需求。
2）顾问要确认客户的需求必须要经过三个步骤方能达到。
a、原始记录：顾问在对客户访谈，会议时要做原始笔录及录音，以保证住处的准确和快速的查找信息。 b、需求分析：顾问根据整理后的原始记录，找出表象的客户需求。 c、隐性需求：根据表象的需求进一步推断出客户深层的隐性需求。
2、前期作业
1）查寻资料——在确认客户的需求后，顾问要有针对性地查寻相关资料，资料的来源有： （1）相关文字资料。
（2）请教专家。
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（3）同行业的人。 （4）资深的顾问。
同时需注意资料的类同性、时效性、可比性。
2）研讨解决方案——项目小组成员就客户的需求及存在的问题，研讨可行的解决方案，形成提纲。
3、目录管理
文案会议——项目小组根据准备的资料在文案写作前召开方案会议，解决四大要素。 （1） 脑图。 （2） 目录。 （3） 目录下的内容描述。 （4） 子目录的文案量。
五、文案的写作与修正管理
（一）文案的写作——项目组顾问在撰写方案时必须保证高效率高质量。 1、高效率——文案的写作速度。
2、高质量——写作时要保证基本要素的齐全，分析依据的科学性，设想方案的可行性，结构要严谨，措词要恰当，切不可夸张。组长必须在写作中进行一次以上的检核，以便及时纠偏。
（二）文案的修正
1、文案提案的演练——在给客户提案前事先内部举行演练，参加人员除参照客户的真实需求，文案
的检核点之外，另外还要考虑提案人的表述是否准确。 2、提案后的修正意见。
项目组成员在与客户提案后如未通过要收集客户的修正意见，主要内容如下： （1） 记录客户对方案中不明确，界定不清之处的质询。 （2） 记录客对该方案实施会遇到问题的预测。 （3） 记录客户引申问题与需求。
3、 改意见进行分析——项目组综合客户的修改意见，进一步有针对性的分析和拿出对应解决方法。
4、拿出修正稿——项目组对方案的修正及操作建议要具科学性、可行性，然后拿出修正稿。
（三）文案的正稿
项目方案正稿出台必须遵照以上环节及要素。在文案的制作过程中要坚持三校及质量检核过程。
六、文案的检核。
整个文案管理的检核分为过程检核，文案的整体重点，文案的细节检核点，文案的表达。
1、过程检核。 （1） 写作计划与实际进度管理。 （2） 已完成部分的文案讨论。 （3） 文案会议的进行与管理。 （4） 优秀文案的传播、讨论、表彰。
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（5） 失误分析、问题集中分析、讨论会议。
2、文案的整体重点。 （1） 脑图（要素、脑图）的完整、清晰。 （2） 分析依据的科学性。 （3） 设想方案的可行性。 （4） 文案的结构是否为客户接受。
3、文案的细节检核点。 （1） 数据的真实性。 （2） 用词是否精确、恰当。 （3） 句式、段落的结构是否正确。 （4） 逻辑、推理过程是否合理。 （5） 表述的清晰程度是否与客户的常识接轨。
4、文案的表达。 （1） 目录是否过大，无处着手。 （2） 方案是否过于理论化，只讲为何做，忘了讲如何做。 （3） 对方案的陈述过程，是否不能用图表等形成把要传达的重点加以强化。 （4） 缺乏整合性，各种措施建议散布地整合方案中，前后缺乏引文或总结，总令阅读者通篇找答案，
缺乏针对对方的集成。 （5） 整个方案表达是否到位
a) 是否将总是的表现、原因分析透彻。
b) 是否将总是造成和危害、损失精确地表达出来。 c) 是否将解决方案的利弊得失分析清楚。 d) 是否做了全面，量化的评估、描述。 e) 是否将对方有可能认为不重或已清楚的部分加以强化。 f) 表达是否直向，结论是否切中要害。
七、文案管理中的处罚。
1、 文案进行中无资料原始笔记的，每案扣罚100至200元。 2、 文案写作前没有文案会议的，每案扣罚100元至200元。
3、 文案不能在客户需要前2天出正稿的，每案扣罚200元至500元。 4、 文案在外发前没有给总经理审阅的，每案扣罚100至200元。
5、 文案正稿外出如有差错，每字扣罚10元。即：一校：3元；二校：7元。
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项目操作管理制度 八、文案管理的流程。 文案的写作过程管理 需求管理 确认客户的需求 前期作业 查寻资料 目录管理 文案会议 原始笔记 研讨解决方案 1、 脑图；2、目录； 3、内容描述；4、文案量 需求分析 隐性需求 文案的写作与修正管理 文案的正稿 文案的写作 文案的修正 文案提案的演练 高效率 高质量 客户修改意见
对修改意见进行分析
拿出修正稿 文案的检核 文案的整体重点 文案的细节检文案的表达 过程检核 九、文案管理的表单（略） a、文案会议管理单 b、文印管理单
本制度由公司行政部负责解释。本制度在执行中逐步完善。
文案管理中的处罚 China-co Consulting ·9·
项目操作管理制度
项目管理目标责任合约
甲方：上海华彩管理咨询有限公司 乙方： 项目操作小组
根据华彩公司项目操作管理有关制度，为保证在为 （公司）提供为期 个月的 项目操作过程中，项目小组能顺利完成操作计划，实现项目目标，保证项目质量及客户满意度，以便公司树立并维护公司形象，利于公司检核及绩效管理，特签订本合约。 第一条：人员构成
1、 项目操作小组组长一名，由项目经理 担任。 2、 小组成员人数 人（视项目大小而定）。
第二条：组长职责
项目组长负责项目从实施至结案的整体运作，领导项目小组进行操作实施，确保项目操作过程中各项指标的完成，承担操作风险，享受相关权利。
1、 成立项目小组，确定总体目标。选定小组成员，确定个人目标，对组员进行工作安排。
2、 做好项目成本预算，报总经理审批。
3、 负责每月请款申请，确保每笔款项及时汇入我司帐户。 4、 拟定计划：
（1）项目启动前，整理所有资讯、方案，拿出整体计划；
（2）项目启动后，每提前七天拿出下一操作月详细计划，每提前一天拿出下一周工作计划，日程及出差计划；
5、 组长每天都必须记录操作日志。
6、 文案管理：组长必须保证文档齐全，方案、来住信函、会议纪要、工作总结四类齐全。
7、 驻点管理：
（1）对驻点人员每日工作汇报及书面报告收受批改。 （2）将每次驻点形成专题报告。 8、 演练及培训：
（1）安排所有方案提报、培训、市调等计划的演练。 （2）安排成员进行培训，制定培训计划，检核培训效果。
9、 做好团队管理：保证工作效率、加强内部团结、端正工作风气、鼓舞组员士气。 10、 出现重大事故，组长必须立即召开临时会议，讨论解决方案及预防措施。
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第三条：成员职责
服从组长分工安排，认真完成本职工作，协助小组完成项目目标。 1、 配备Know-how手册，记录相关数据、信息、案例及心得体会。 2、 做好对组长的汇报工作。
第四条：目标与考核
进行细致的项目操作管理其目的是为了达成回款、满意度、成本、计划的执行等四项指标合格，不合格则根据考核标准进行处理（奖惩均按小组全体成员进行）。 1、 回款：项目启动后，客户向公司支付项目费。 考核指标：按合同约定。 （1）合格：如期进帐视为合格。 （2）不合格：客户拒付款，合同终止： 拒付款为
① 尾款：扣除小组，该项目拒付款部分应得奖金。 ② 最后一月项目款及尾款：扣除小组， ③ 第二月项目款及后期款：扣除小组，
2、 客户满意度：由客户部负责定期向客户征求意见，按小组全体成员累计，得出项目小组满意度。若因客户不满导致拒付款合同终止，按回款指标考核。
考核指标：按客户所提意见类别、程度（多少）及整改结果。无不满意见、及时整改达到满意效果为合格，反之为不合格。
意见类别：（1）行为仪表面：（详见客户满意评分表） （2）工作态度面：（同上） （3）技术操作面：（同上）
意见程度：根据评分表得分情况，不满意意见5条以上，扣除小组，
不满意意见5条以上，扣除小组， 不满意意见5条以上，扣除小组，
整改结果：对每一不满意见都须进行整改。
一次整改，未达到客户满意，扣除小组， 二次整改，未达到客户满意，扣除小组，
3、 成本：项目成本由小组成员人数、服务时间、费用三部分构成。 考核指标：按合同约定。
（1）人数：根据实际情况须增加人数，每增加一人，扣除小组， （2）服务时间：超出合同约定时间三周以上，扣除小组，
超出合同约定时间五周以上，扣除小组，
（3）费用：小组在进行项目操作期间，差旅、食宿等费用。若合同中费用由客户完全负
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责，此项不考核。若实际成本超出项目金额 %以上为不合格。
4、 计划的执行：根据项目小组提出的项目整体计划、项目进度计划、月度计划等，对其实施及完成程度进行考核。 考核指标：
（1）合格：按计划表时间、内容完成。
（2）不合格：整体计划未完成，按成本的服务时间考核。 项目进度计划未完成，扣除小组， 月度计划未完成，扣除小组， 以上各项考核均可累计扣罚。
第五条：奖励
项目小组在各项指标均合格的情况下，全额领取项目奖金（详见奖金制度）。
第六条：在项目操作期间，项目小组任何成员不得向公司提出辞职，否则当事人将按项目案值的10%赔偿公司。
本制度由公司行政部负责解释,在执行中逐步完善。
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咨询项目运作规范
一、项目经理的职责
一个合适的项目经理在很大程度上决定了项目的成败。项目经理在一个项目中负有组织、领导和协调的责任，代表咨询公司与客户进行交流。因此他必须熟悉咨询内容，具有丰富的咨询经验和良好的沟通能力，还要有较强的责任心，勤奋和严谨的作风，工作踏实。
项目经理要扮演许多角色，其中几个关键角色有：
1. 确定项目资源的使用方向。从项目的启动到结束的全过程中，项目经理要借助本公司
与客户方提供的资源来控制资源的使用及项目进度。
2. 为促进项目管理，充当团队工作的协调者。在实际的项目运作过程中，无论是客户方
还是咨询方都会有较多的问题需要协调，尤其战略咨询项目中，突发性的工作比较多，协调量尤其大。
3. 作为领导者，监督、计划和调配资源以支持项目运作。 4. 身为良师益友，为项目团队的每一个成员提供咨询。
5. 作为控制者，为实现项目目标而对资源使用的有效性进行监督。
6. 作为外交家，与项目利益相关者(不同股东，管理层等)建立并保持同盟关系，以获得
他们对实现项目的支持。在战略咨询过程中，对于企业来讲是一个适应、学习和变革的过程，变革就一定会出现矛盾，出现阻力和抗拒。有时甚至是在企业高层出现的，作为项目经理来讲就需要充当一个外交家的角色，协调和控制局势变化。
二、项目的前期准备
在咨询项目组成立时，项目经理要召集项目组成员进行讨论，介绍咨询主要内容，了解客户对咨询的态度和愿望等。项目组成员要对咨询项目建议书、咨询合同、销售阶段的会谈记录、以及客户状况进行全面讨论，达成对咨询任务的共同认识。讨论的主要目的是进行知识准备并建立一个初步的工作方案。
讨论的重点内容包括：
1. 根据项目建议书和销售阶段中的洽谈情况，向项目组成员介绍客户的基本情况和此次
战略咨询的目的、要求等；
2. 对咨询顾问进行分工，并确定个人初步的工作任务；
3. 要求项目组成员会后分工收集和了解与客户咨询主题相关的国内外以及同行业的情
报和资料；
4. 研究商讨其他有关事情，如进场后的生活安排；向客户正式发出进场通知特等；
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5. （整体项目工作计划）第一个月工作计划及第一次驻点计划； 6. 项目决策委员会第一次会议筹备； 7. 变革管理培训及培训课程准备； 8. 项目计划答辩；
9. 诊断工作计划及访谈清单准备。 附：
企业内部资料清单
客户项目决策委员会（企业项目小组）的组织结构及分工 （企业项目小组）成员的详细介绍表
三、制定咨询工作计划
在项目启动会之后，召开项目组会议。根据小组讨论的结果，项目经理写出工作计划书(见表2—1)，有时要编制成工作进度表(见表2-2)，以利督促和检查。项目工作计划对于项目的动态控制有较大的帮助。
工作计划书包括以下内容：
1. 解决问题的任务分解、工作进度安排；
2. 根据项目主题形成中的各要点进行成员的基本分工； 3. 相关问题调查工作的安排、工作协调； 4. 报告的编写以及报告提交程序；
5. 同时列出已有资料、工作条件和调查表格等。
咨询工作计划书应该分发至项目组每一个成员并提交给客户，以供客户方了解咨询工作的进度，及时配合咨询工作和提供相应条件。在咨询工作过程中，需要双方取得协调，为此，咨询方与客户应各指定联络人员。
四、项目的启动
1. 项目启动会的召开
项目启动会，顾名思义是指咨询公司和客户双方共同宣布项目正式启动的一个会议，一般在客户处召开。出席的人员有咨询公司项目组全体成员，客户管理层以及客户方项目组成员。主要的议程有：
（1） 客户方主要负责人致辞；
（2） 客户方主要负责人向项目组成员介绍公司和部门负责人； （3） 项目经理介绍咨询顾问情况；
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（4） 客户介绍此次咨询的主要目的和意图； （5） 项目组介绍咨询工作计划和相关要求。 （6） 项目组介绍本月及本次工作驻点咨询工作计划 2. 第一次项目工作驻点 （1） 项目启动会的召开 （2） 变革管理培训 （3） 诊断访谈 （4） 熟悉企业项目小组 3. 第一个月项目工作 （1） 项目的前期内部准备 （2） 制定咨询工作计划 （3） 变革管理培训 （4） 诊断
五、诊断与解决方案
1. 诊断
（1） 访谈后最快时间拿粗稿，再精修
（2） 诊断方案稿首先给企业最高负责人单独过目 （3） 先给企业最高负责人进行诊断提案，讲解。 （4） 根据企业最高负责人的意见修改诊断报告。 （5） 将修改后的诊断报告提交决策委员会，提案并研讨 2. 解决方案
（1） 先拿解决方案的总体框架 （2） 方案研讨
六、实施与结案管理 七、项目访谈工作规范
（一）目的
规范项目访谈提纲准备、行为规范，提高访谈质量，为项目运作正常进行奠定基础，特制定本工作规范。
（二）适用范围
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公司项目组。 （三）规范内容 3．1访谈办公用品准备
1．使用公司统一文具（笔，笔记本，包）。
2．带名片，递名片时要双手倒那/正面朝上递给对方。要主动递名片，不论对方是何等级别人员。
3．2访谈提纲
1．访谈前一定要准备提纲
2．提纲要分开放式问题和封闭式问题录，不可遗漏。封闭式问题要采用表式问卷，逐条记录，不可遗漏
3．提纲要注意问题分类，每一类问题再分小项，提纲要细致。
4．要制作两份提纲，一份列出主要问题，供访谈时据以提问，一份是细致提纲，用于内部培训，或作为访谈提纲。
5．提纲未必全面或准确，访谈过程中要根据情况灵活变通。 6．访谈提纲要在项目组内充分讨论。
7．访谈前要熟悉提纲内容，了解尽量多的背景资料，并沟通所有概念。 8．提纲作为重要过程文件，要注意存档。 3．3访谈日程安排
访谈前至少要提前三天制定日程安排表，并提前三天通知被访谈人访谈时间，主要访谈内容等。必要时，要将访谈提纲提交访谈人，使访谈人可以就某些问题做充分的准备，以保证访谈工作的质量。
1．日程安排表内容包括访谈人、被访谈人、访谈起止时间、主要访谈内容。 2．对同一人的访谈尽量安排在连续时间段内。 3．尽量不进行重复访谈。 3．4访谈过程
1访谈一般安排两人进行。在访谈过程中两人注意协调、补充。
2访谈过程中由一人主要负责提问，另外一人主要负责记录，但是在访谈过程中也可以根据实际情况灵活作调整。
3．提问人要注意控制时间、节奏、内容。
4记录人要注意配合提问人，适当参与提问，不可随意打断提问人思路。
5．访谈中要注意细致、准确，涉及名称、数据、过程要精确记录，并得到确认和核实。 6．访谈时可根据对象情况不按提纲顺序提问，但要尽量涉及到所有问题。
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7提纲未必包括所有问题内容，如访谈中发现提纲中未包括但很重要的内容，可加以追问，并加入提纲中；
8．由于工作安排需要，访谈人员安排与咨询工作分配有可能发生冲突 3．5访谈记录
1．要尽量记录下对方所有观点，建议使用电脑记录。 2．记录人不能加入个人观点和看法。
3．要注意对方发表观点的背景，没有前提的观点等于没有观点。 4．要注意分析访谈对象的真实意思表示。 5．记录中要注意将重点标注出来。 6．记录人要尽可能记录下所有谈话内容。 7．提问人要尽可能记下所有问题的主要观点。 8．访谈总结要按照访谈总结模板进行。 3．6访谈记录整理
1．访谈记录要按照访谈记录模板进行整理。 2．访谈记录要及时加以整理(尽可能当天整理)。 3．访谈记录作为重要文件要予以存档。 4．访谈记录整理要全面，不可简单列一两条。 3．7访谈总结
1．访谈结束后要注意及时总结；
2．每一访谈结束后，记录人与提问人可彼此对照感觉；
3．每一访谈结束后，要进行项目组访谈总结会，每个人都针对当天访谈所得的信息谈自己的认识；
4．总结会上不要复述访谈纪录，要阐述自己的认识，简明扼要； 5．专人记录每天的访谈总结会发言；
6．每个人要注意记录与自己负责的内容相关的发言； 8．对他人发言有疑问要及时提问；
9．对有疑问的问题要在下面的访谈中加以证实和补充； 10．根据访谈总结，适当调整访谈提纲。 3．8访谈技巧
1．正式开始前要有开场白，主动递上名片，介绍自己及访谈的目的
2．简短的提外话有助于迅速拉近彼此的距离，形成融洽、亲切的谈话氛围。 3．要注意控制访谈时间。
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4．要注意控制访谈主题，防止对方漫无边际地泛谈，可在对方稍微停顿时用总结对方观点的方法打断对方，并将话题拉回来。
5．对某些典型事例要深入了解，弄清人名，地名、时间、具体内容、准确相关数据。 6．不要生硬地否定对方观点，也不要随口附和对方观点，对明显荒唐的 观点，可以委婉地表示质疑。
7．对重要问题可阶段性间隔后重复提问，以验证对方观点。 8．结束时如有必要，可留下对方的联系方式。 3．9注意事项
1．客户的直觉往往都是对的。 2．客户的观点往往都是片面的。
3．访谈对象的观点很重要，论据更重要，尤其是关键事件或数据要准确、 3．10保密原则
1．访谈开始时要向对方申明保密原则，解除访谈对象的疑虑 2．谈话中不得泄露其他访谈对象的观点，防止串话或误导。 3．总结中不要过于强调访谈者姓名。
4．不得向客户方任何人泄露访谈对象的个人观点。 5．平时玩笑时不要引用访谈信息，以防隔墙有耳。 6．笔记本要妥善保存，不要随便放臵，防止丢失或泄密。
3．6与客户交往注意事项
1．与客户的交往不能太过随便，注意保持自己的职业形象。
2．尽量参加客户安排的各类活动，这是工作的一部分，而非私下交往。
3．在生活安排方面可向客户提出合理的需要，但不得提出过分的超过客户生活水平、观念的要求。
4．对客户安排的奢侈性活动应尽量推辞。
5．客户中每一个人的观点都有其片面性，我们应客观虑客户提出的每个观点或问题的背景和目的。
3．7项目保密要求
所有参与项目的成员必须遵守公司的《保密协议》全面地看问题，要考虑并做到以下几点：
1．保守公司的商业秘密，不得向客户透露； 2．保守客户的商业秘密，不得对外透露；
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项目操作管理制度
3．访谈内容不得随意向项目组以外的人透露； 4．项目的过程文件与资料不得随处乱放，以免泄露。
八、项目运作工作规范
一、目的
为规范项目运作期间项目小组成员行为保障项目运作顺利进行，特制定本工作规范。 二、适用范围 公司项目组。 三、规范内容
3．1项目组各岗位工作职责 3．1．1高级项目经理工作职责 1．负责客户需求的确认。
2．负责公司方法论的积累、完善与研究，项目组日常运作，保证公司项目运 3．负责项目运作过程中组织项目组进行方法论的选择。 4．负责项目工作各类计划的审批，并监督、控制计划的实施。 5．负责项目经理的培养。 3，1．2项目经理工作职责
1．负责项目总体工作计划、阶段工作计划、每周工作计划的制订划的实施。并组织计 2．负责项目组成员各阶段的工作安排，并协调、控制各成员工作进度，审核工作成果。 3．负责对项目成员的工作绩效进行考评。
4．负责对项目期间发生的项目费用进行审核、控制。 5．负责协调项目成员之间的关系，营造合谐的工作氛围。 6．负责项目组的管理，对咨询顾问进行业务指导。
7．负责代表公司与客户进行联络，并负责各次客户沟通会议的组织、准备及协调工作。 8．负责建立良好的客户关系 3．1．3咨询顾问工作职责
1．负责项目报告的撰写。确保项目款项按时、按量回笼； 2．负责项目各类相关资料的收集； 3．负责访谈提纲、市场调查提纲的编制； 4．负责访谈实施，并编制访谈总结； 5．负责市场调查计划的编制及实施； 6．完成项目经理交办的其他工作。
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3．1．4项目助理工作职责并出具市场调查报告
1．负责项目组各类资料的分类汇总、登记及保管，确保资料完整； 2。按要求向公司项目运作助理和知识管理部上报所需材料； 3．负责办理项目组资料的借阅手续，并做好借阅登记；
4．负责项目期间各类会议的会议记录，整理会议纪要，查找快捷； 5．协助项目经理与客户接待方协调工作日程安排、生活安排等有关事宜； 6．负责项目组文具的采购、领用及保管； 7．负责项目各类咨询辅助工作；
8．负责管理项目组内部费用，并负责与综合管理部协调，借支及报销手续； 9．负责项目组的考勤等其他后勤事务性工作； 10．完成项目经理交办的其他工作。 3．2行为规范 3．2．1礼仪规范。
1．项目工作期间要着正装，男士穿西服或衬衫裙等，不得穿奇装异服，仪表、仪容要整洁。办理项目组费用的打领带，女士穿着套装、
2．举止得体，言谈文明。与客户见面时要主动递上自己的名片，介绍自己时既要自信，又不刻意夸大。
3．遵守客户方的制度，尊重客户方的企业文化和当地风俗、习惯。 4．维护公司形象，不得接受客户方任何个人私下馈赠的贵重物品。 3．2．2语言规范
项目组内各成员应注意交流、沟通的语言使用，尽量避免出现攻击性貌的语言。禁语及常用语，示范如下：
不礼
禁语：“你说的不对”、“你听我的”、“你根本就不懂”、“你连这都不懂”等；
常用语：“我不赞同你的观点，我的观点是……”、“我们讨论的前提是……”、“我有不同看法”、“我们先沟通一下概念”等。
3．3工作纪律
1．项目组成员应服从项目经理的工作安排，项目经理应注意与成员进行充分沟通后，再进行相关事宜安排。
2．加班时间工作要求同上班时间要求，不得无休止上网，大声说笑，人工作。 3．开会、讨论等集体活动要准时出席，以体现对其他成员的尊重和影响他。
4．除访谈、外出调研等需要独立活动的工作外，其他工作实行集体办公，利于讨论和项
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目进度的控制。
5．小组成员有事外出或单独活动，须提前向项目经理请示，并保持通信联络。 6．在客户面前，项目组成员的观点必须统一，不得发生矛盾与争吵。 7．在公开场合或有其他人在场时(如就餐、乘车、外出等)，不得谈论工作。 8．除有特殊情况外，不得随意更改向客户报送的代表公司意见或观点的资料报告。 3．4项目期间作息时间
1．作息时间由项目经理根据项目当地特点及客户作息时间制订，严格执行。全体成员应 2．原则上每天工作到晚上11点，11点以后，项目经理若根据工作要求还需安排加班，应征得项目组成员同意。
3．项目经理应根据项目进展情况适当安排周末休息时间。
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