大家要问，我们该从哪里做起提升我们的水平？ 先看看我们曾经感觉比较自豪的几件事：
我们利用双进双出磨煤机两个给煤机的特点，通过分仓配煤，实现地方无烟煤、劣质煤等的大量掺烧，为我们创造了数千万的利润；
我们将中水泥浆供脱硫系统再利用，以污治污，变废为宝，每年创造数百万价值；
我们通过努力，翻车机系统实现自动化翻卸，降低了劳动强度，作业效率提高；
我们通过简单改动，燃料计量实现了汽车煤称重和采样管理一体化，运输车辆实现了IC卡电子化，降低了人员劳动强度，提高了作业效率；
我们在办公楼加装监控和门禁，减少了办公大楼大厅的安保岗位，实现了办公楼安全管理和全厂安防系统一体化，保卫工作更加得心应手。
再看看我们曾经后怕的几件事情：
锅炉捞渣机多次跳闸，耗费我们的精力、考验我们的神经。
有关设备标志错误或者安全标示不到位，引发设备跳闸或者险些造成人身伤害。
还有多少事情让我们始终觉得心惊肉跳、胆战心惊？
《细节决定成败》的作者汪中求先生说过这样的话：“发现点的问题，寻求面的解决；问题出在岗位，答案藏在流程；员工违反流程，岗位培训缺位；反复训练无效，企业文化之过。”
问题的出现说明我们的管理存在问题。让我们顺心的这些事，都是规则合理、流程顺畅；而让我们闹心的那些事，基本上都是源自做事没有遵守规矩，或者根本就没有规矩。
规范的企业不一定是优秀的，但优秀的企业都是规范的。
几年来，我们是靠基本的管理制度和我们的文化运转我们公司的，大家靠团队精神，靠激情、靠拼搏，成就了我们的事业。
但是，粗放的管理、细节的不足，经常让我们疲于奔命。我感觉很累，我相信在座的不少同事都很累。
怎么办？提升规范化管理水平。
1995年我去英国考察，在苏格兰我参观了格拉斯哥市的一个电厂，我是第一次见到国外的电厂，是一个真正的坑口电厂，煤矿产的煤通过输煤皮带从矿井直接送到机组原煤仓，电除尘的灰直接通过管道送到矿井填埋。四台60万的机组，一个控制室，一台机组两个人运行、管理，一个在盘上，一个在机组办公室，主要负责隔离操作措施，感觉很神奇，难以想象，一台机组两个人，他们很潇洒自如，那个年代，我们一台30万引进型机组要配到6-9个人。
我们为什么没有做到和他们一样呢？我们的设备差吗？控制系统设备不行吗？他们的人员水平很高吗？都不是。是他们的理念和我们不一样。他们更重视自动化，更相信设备，他们可以做到一个按钮按下就可以完成开机，我们想都没有去想，又如何能实现！他们把人的聪明才智转化为控制逻辑，让设备系统按照设定的程序去执行，完成人的意愿。相对于我们，他们更理性，他们更有系统性。
1998年和2005年又先后分别参观学习了香港港灯公司南丫电厂和中华电力的青山电厂，机组大小不同，运行控制模式和英国基本一样。
他们的管理思想和管理方法让我敬佩，我们现在使用的EAM就是学习南丫电厂的管理之后在徐州华润开始使用的，使华润徐州生产管理水平很快就上了一个台阶，信息化平台加上现代化工具结合现代化管理思想可以带来管理水平的提升。EAM有一个更伟大的作用，它把员工的知识转化为了公司的财富，也就是所谓的知识管理，成千上万张工单，积累了员工大量的知识，后来人在前人的肩膀上继续登高。徐州华润大量专业技术人员源源不断的输送到华润其他项目，公司技术管理水平不下降，EAM立下奇功！
我去华润香港总部多数是乘坐汽车，深圳和香港一河之隔，两地交通的差异可以说是规范管理一个很好的案例，先于深圳建设近80年的香港发达程度远远超过深圳。仅有30年城市建设历史的深圳交通状况就像百岁老人，慢慢悠悠，走走停停，一副老态龙钟的样子；而香港的交通却很顺畅，像个青年人。是深圳的马路比香港窄？不是，深圳的马路比香港宽。
车辆比香港多？不是，香港的汽车远远多于深圳。是观念落后导致的城市管理落后，新建的设施建成就落后。
我们要达到国际一流电厂水准，就要学习国际先进电厂的管理理念、管理思想，走管理规范化、员工职业化的道路。
规范也称作规则，包含两个方面，一个是流程，一个是制度。流程用来指导员工如何做对事情，即该做什么，怎么做；制度用来告诉员工不该做的事情，包括做错了怎么办。
规范管理有两个目的：一是控制管理风险，二是提高管理效率。 规范管理通常是对人而言的，延伸到技术管理也是相通的，只是把设备当作人对待而已。
我们如何开展规范管理？
一是全面审视、完善现有的规章制度和流程
我们的公司诸多业务，业务之间不是隔绝、孤立的，而是有着十分密切的联系。要求我们要系统思考，全面梳理业务流程，找出彼此之间的逻辑关系，对业务体系的梳理会让我们更清楚地知道自己在干什么，对不该发生的事情要检讨和反思，完善流程和配套相关制度，要把制度和流程有机的结合起来。
华润集团和华润电力都有一个内审部，主要职责就是做管理审计，审计下属企业是不是按照规范、制度做事情？是不是制度不完备存在漏洞、存在风险？是不是制度有问题导致效率低下？我们公司去年接受过集团审计部的审计，为我们提出了33条管理问题，他们还不专业，没有涉及
生产技术，否则，问题会发现的更多。我想借鉴一下集团的管理思想和做法，在公司内部开展经常性的管理审计工作，规范、提升我们的管理。
二是用好流程图和管理表格
行政部在完善物资出门证管理制度时，改用流程图来表达，就发现了问题，归口管理部门和安全保卫处都在《物资出门证》上用印，那么谁对物资该不该出门负责呢？显然这其中的逻辑关系出了问题。调整流程以后，归口管理部门对物资是否应该出门把关，安全保卫处对出门物资与《物资出门证》是否符合把关，大家各司其职，效率自然提高。流程图是个好东西，做管理的都要掌握，热控专业的逻辑图与之类似。
如何体现管理者的思维方式和管理思想。简洁、直观、实用的管理表格，可使企业的管理工作实现系统化、简单化，能使杂乱变得有序。我们每个管理人员都要熟练使用电子表格，我们可以比较、可以运算、可以分析，总之你可以用它做很多工作。财务和经营口的同事是这方面的专家，其他同事可以向他们多学习。
电子表格应用要系统开发一批模板，规范统一的数据模板会极大的提高我们的工作效率，降低我们的劳动强度，使我们从繁杂的事务处理中解脱出来，条件适当时，通过管理软件予以固化。
使用电子表格自然就要数据，用数据和事实说话要成为我们的习惯，不能凭感觉，不能凭想象，否则会误判断，导致决策失误。
三是借助先进的技术手段
我们要借助信息化的力量。信息化是实现企业规范管理的重要技术手段。信息化的过程就是一个规范管理的过程。我们要继续做好生产实时信
息系统、资产管理系统和办公自动化系统等系统开发与应用，将企业的常规工作流程都通过计算机程序固化下来，从而提高我们的管理效率。
为什么美国人发明的MAXIMO，我们可以拿来开发应用，因为它代表了先进的管理思想。机组DCS系统为什么可以控制所有的设备？是因为它是规范化的、标准化的、简单的，开关状态用0和1表示，量的多少统一用4-20mA表示，红色代表运行，绿色代表停运，黄闪代表异常。
我们要借助自动化的力量。我们很多人的思维方式和做事习惯还停留在以前的水平，自动化在很多时候应用的还不是那么精。我们的思维方式还没有完全解放，没有跟得上时代的步伐。我们骨子里还是相信人的多些，相信设备的少些，相信机械的多些，相信电子化的少些，就如同我们只相信眼睛而不相信雷达，那么等到肉眼发现问题的时候，处理往往已经来不及了。
信息化和自动化向我们传达了规范化管理的思路，我们要学习它。同时，信息化和自动化又是实现规范化管理的有效手段，我们要用好它。
在推进规范化管理进程中，要避免陷入如下误区： 一是为制度而制度
制度建设是一项很庞大的工程，需要消耗大量的人力物力，是公司智慧的结晶。为此，我们要尊重大家的劳动，要以“实用、需要”为原则来构建我们的制度体系，决不能只图好看，做出一撂制度摆在案头，为制度而制度。一方面要做好“加法”，把认真找出工作中真正需要却不曾有的工作流程加以规范、固化，避免管理的空白，使我们的制度体系更加完善；另一方面，更要善于做“减法”，对不需要的制度坚决剔除，对过于复杂
不合理的流程坚决“瘦身”，不能搞大而全的“假把式”。就像在直行道上装信号灯，看着不错，其实劳民伤财却毫无意义。
二是把规范化变成僵化
规范和创新不是对立的，规范和创新是互为因果的。将办事的程序、标准固定下来，我们称之为规范，对旧的程序、标准进行改造并以新的程序、标准代替，我们称之为创新，这个循环的过程才是规范管理的精髓。
我们的制度管理体系，必须要定期检讨，可以随时改进；我们的管理手册，一定要做成活页手册，可以随时更新。
三是执行不力
有人说，规则之所以不被执行，被某些人斥之为远离了人性化。真是这样吗？对此，我比较认同汪中求先生的观点。他说，第一，中国企业眼前最重要的人性化是什么？不是对员工的放任，也不是对员工的迁就，更不是对员工的溺爱，而是职业化的训练。只有严格的训练，才可以培养我们的竞争力，个人竞争力是靠严格的训练来获得的。另一方面，规则是大家共同的行为准则，尊重了不遵守规则的人，就伤害了大多数遵守规则的人。
在企业中，许多管理规则是多被管理者自己破坏的。管理者要改变一个决定，或超出规则、违背程序、冲破流程是很容易的。因此，规范管理的对象是公司里的每一个人，管理者要率先垂范，我理所当然要带头遵守。
今年，我们有许多具体的工作要去做：争取多的电量、采购低价煤炭、抓好安全经济运行，我们哪一个都不能松懈，都要做到最好。基础管理工作容易被忽视，今天所说的“讲规则”，我希望大家能够给予足够的重视。
还有我们的文化、我们的激情都要保持和发扬，所有这些，才能保证我们持续进步，向“中国最好，世界一流”的目标越走越近！
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