集团公司管控模式探析

集团公司的管控模式体现了集团公司总部对下属公司的管理特点，在和大程度上关系到集团公司的战略方向、功能定位、职权划分与界定，具体体现了对下属公司的战略规划与控制、财务、人力资源、经营运作等各个方面的管理深入、细化与干涉程度。随着集团公司规模的扩大，建立合理的管理模式对企业管理能力的提升表现出来的作用越来越大，也越来越受到集团公司的重视。

一、集团公司管控模式分类与特点

管理集团公司管控模式的分类，不同学者有不同的分类方式，但大都是以权利的集中与分散程度进行划分，可归类到集权的模式、适中的模式、分权的模式三个范畴，在这之中，最为流行和广为认同的分类方式为1987年战略管理大师古尔德等人在《战略与风格》中提出并演变而来的“三分法”理论，将集团管控模式划分为财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。

财务管控模式。是指集团公司主要以财务手段，对下属公司进行管理控制。集团公司主要以投资决策中心的身份，考核控制下属企业的财务指标，追求资本价值最大化目标，对下属公司的业务运作、经理管理等极少进行干预。

战略管控模式。是指集团公司同时发挥战略规划、投资决策、运营协调的功能对下属公司进行管理控制，但管理控制的内容很少细化到具体的业务经营运作。集团公司主要控制下属公司的核心管理层，同时给与下属公司相当的自主经营权。战略管控模式又可以分为战略指导型和战略实施型，

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分别偏重于分权和集权。

运营管控模式。是指集团公司通过自身总部设臵的业务管理部门直接干预下属公司的具体业务运营，统一业务模式，统一经营行为，优化业务运作流程，实现对下属公司的集中管控。

这三种模式中财务管控是最为分权的管控模式，运营管控是最为集权的管控模式，战略管控模式居中，根据具体企业特点可能有所偏向。三种模式的特点如表1所示。

表1 三种集团公司管控模式的特点

管控模式 财务管控 战略管控 集权程度 主要功能定位 高度集权 投资决策中心 适中 管理目标 管理细化程度 资本价值最极少干涉具体业务运大化 作 战略决策中心、战略控制、运仅控制干预核心管理投资决策中心 营协调 层和重大投资计划与业务运作 运营管控 高度分权 经营决策中心、经营活动的直接干预具体业务运指标管理中心 统一与优化 作，集中管控企业资源 二、影响集团公司管控模式选择的主要因素

影响集团公司进行管控模式选择的因素有很多，本文通过对各种文献的汇总，发现主要有如下因素，包括：产业结构、集团战略、企业规模、领导层偏好、外部环境、控股程度、信息化水平、子公司区位分布、管理能力、企业发展阶段。

产业结构。如果企业产业结构单一，多元化程度较低，企业将偏向专业化运作，容易形成统一的管理规范、运作流程，规范与流程可复制程度高，对个性化要求较低，因此，相对集权的管控模式，不但可以最大化加强统一、提高执行力的效果，而对于子公司创新性、个性化的负面影响却很低。

集团战略。如果企业发展战略追寻对外扩张，鼓励下属

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企业创新与改革，不断开拓新业务，需求利润增长点，就应当适当分权，给与下属企业充分发挥自我创新的自由；如果企业已经拥有相当的稳定市场，发展战略追求现有市场的保持以及现有业务优势的进一步巩固，相对集权的管控模式有利于控制下属企业的投资于业务发展方向，集中于现有业务、现有市场的管理，提高针对性。

企业规模。当企业规模较小时，便于其企业实行集权的管控模式；随着企业规模的扩大，企业组织结构层次、人力资源、子公司数量、业务数量会随之放大，集团公司总部的管理职责如果继续细化到具体业务运作，将大大增加管理难度，总部为此需要雇佣更多的管理人员，使得管理效率大大降低，管理程度却显著提高，这时候集团公司应该采用分权的管控模式，抓重点业务、做重要决策 、管重要人员。

领导层偏好。领导层有不同的领导风格，会偏向于集权或者分权，这在在一定程度会影响到集团公司管控模式的选择。

外部环境。理论上，当企业外部环境的不确定性高、稳定性低的时候，企业动态环境变化较快，各下属公司要及时把握环境变化的趋势，做出及时有效的额决策，过度集权的管控模式将有可能贻误商机，或者因为对环境因素把握的滞后性造成错误决策，这种情况下，集团公司应该采用更为宽松的管理方式，仅仅对下属公司的关键行为进行管理，同时给与下属公司更多自由选择的权力，适宜于放权的管控模式；实际上，当外部环境不确定性高时，企业高层领导更为担忧下属公司决策失误，会更多的干涉下属公司的业务运作，更倾向于集权的管控模式。

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控股程度。当下属公司为全资子公司、完全控股公司、相对控股公司时，集权的管控模式才有可能具有可操作性，但集团公司会采用集权或分权的管控模式还要依据其他方面的具体情况做出抉择；当下属公司为参股公司时，集权的管控模式便完全失去可操作性，对其采用分权的管控模式几乎成为必然选择。

信息化水平。信息化水平高，将提升企业的管理能力、资源共享程度，有利于大规模集团公司实行集权化管理，但集团公司规模较大时，又适宜于分权的管理模式。因此信息化水平高仅仅对较小规模的集团公司集权化管理有较大的促进作用；当信息化水平低，企业规模较大时，为了弥补管理能力以及避免过多的管理人员，反而促进企业实施分权管理模式的决心。

子公司区位分布。当子公司散布于全国甚至世界各地时，由于各地环境、文化的巨大差异以及交流沟通上的困难，从而增加管理难度，集团公司应该采用分权的管控模式；当子公司分布比较集中时，一般情况下企业规模也比较小，适合于更为集权的管控模式。

管理能力。当集团公司总部管理能力较强时，在集权的管控模式下，便不需要付出太多的管理人员、管理成本，而达到很高的管理效率、管理决策的科学性；当集团公司总部管理能力较弱时，更适宜于分权的管理方式；当下属公司管理能力较强时，应该采用分权的管控模式。

企业发展阶段。在企业发展的前、中、后期，随着企业的不断壮大、成熟、稳定，管控模式适宜从集权逐渐偏向于分权转变。

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三、集团公司管控模式选择

从如上分析可以知道，影响集团公司绩效选择的因素有很多，很多因素处于动态变化的过程。集团公司在选择自己的绩效管理模式时，必须综合考虑各种因素对集团公司的影响，以集团公司利益最大化为最终目标。因为不同因素在同一个集团公司中可能出现相互冲突的地方，因此，集团公司可以采用一种管控模式为主，多种管控模式相结合的方式。集团公司主导的管控模式的选择可以采取如下方法：

第一步：控股程度是影响管控模式选择的硬约束，又是针对具体子公司而言的约束条件，因此，我们首先根据控股程度，对参股公司选择财务管控模式；

第二步：组织集团公司组要领导层，对影响集团公司选择管控模式的因素进行学习，分析集团公司在相应因素下的现实状态；对各单独因素在不同情况下适宜采用的管控模式进行交流探讨，增添其他因素或者删除部分无法形成共识的因素；

第三步：由集团公司主要领导层作为决策主体，为第二步选定的各种因素对集团公司选择管控模式的重要程度打分，采用当前运用较广的层次分析法，计算各个因素的权重；

第四步：设计调查问卷，依据第二步确定的自己公司各个因素的现实状态，由领导层对应该采用分权或者集权的管控模式的适宜度进行选择，分值分为11个等级，从分权到集权分别为0-10，0代表非常适合分权，10代表非常适合集权；

第五步：排除无效答案。将0、1、2、3归类为非常分权，将将7、8、9、10归类为非常集权，若选择4-6则为绝

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对有效答卷，选择0-3或者7-10的排除标准如下：例如，第二步确定信息化水平在集团公司所处状态为高，并且领导层一致认同高水平的信息化水平应该采用相对分权至少是适中的管控模式，而某答案却选择了7-10的数值，此答案无效；

第六步：统计答卷。按照第五步得到的有效答案计算各因素平均得分，再按第三步确定的权重计算加权平均值，进而选择集团公司主导的管控模式：得分小于等于3应该选择财务管控模式；大于3且小于7应该选择战略管控模式，以5为分界点分别适合于战略指导型和战略实施型；大于等于7应该选择运营管控模式。

在集团公司主导管控模式下，对子公司辅助以何种管控模式要以具体子公司的情况而定，这些因素可能包括控股程度、子公司业务与集团核心业务关联度、子公司规模、子公司管理能力、子公司发展阶段、子公司业绩状态等，具体的选择方法可参考集团公司主导管控模式的选择。

四、应用举例

某集团公司成立于2001年，拥有13家控股公司和2家参股公司，子公司没有跨出总部所在省份，公司采用多元化发展战略，拥有四大核心业务，集团核心业务的市场环境较为稳定，外部不确定性较低。公司鼓励创新与对外扩张，鼓励下属企业拓展新业务，创造新的利润增长点。经过多年发展，公司具备一定的规模，然而公司由于一系列原因，缺乏一批高素质管理和专业人才，整体管理能力较弱。由于对信息技术的投入起步较晚，整体的信息系统正在逐步构建过程中，信息化水平不高。集团公司领导对下属公司业务在重大

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项目和投资决策上有较大干预，对下属公司人事管理仅涉及中高层领导，其他方面给与较多的自主经营权利。

通过第一步，集团公司决定对2家参股公司以财务管控模式为主要管控模式，并寻求最佳时机卖出股份，创造最大化财务收益。

在第二步中，集团公司主要的10位领导人通过对各个要素的学习交流，统一认定公司目前各个要素所处状态和各种状态下对于集权或者分权的适宜性如表2所示：

表2 集团公司管控模式讨论结果

状态 偏向于多元化，但拥有重点发展的核心业务 集团战略（B） 主张创新与扩张，实施走出去战略 企业规模（C） 经过多年发展，规模适中但总体偏小 外部环境（D） 行业本身特征决定集团公司的外部环境相对稳定 管理能力（E） 由于集团总部缺乏高素质管理人员和管理技术，整体偏弱 子公司区位分布（F） 相对集中 信息化水平（G） 起步较晚，相对较低 企业发展阶段（H） 中期 领导层偏好（I） 对集权和分权没有过分倾向 因素 产业结构（A） 权力适宜性 分权 分权 集权 对分权和集权意见不统一 分权 集权 适中 适中 适中 通过上表内容，我们排除外部因素这个意见不统一的因素；因为领导层没有提出新的因素，我们不添加新因素。

在第三步中，我们对第二步确定的因素，通过层次分析法计算权重，用i表示第i个因素的权重，权重总和为1，即i1，n为总因素个数。

i1n在第四步中，我们设计如下调查问卷。如表3所示：

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表3 调查问卷

因素 产业结构（A） 集团战略（B） 企业规模（C） 外部环境（D） 管理能力（E） 子公司区位分布（F） 企业发展阶段（H） 领导层偏好（I） 状态 见表2 见表2 见表2 见表2 见表2 见表2 见表2 见表2 分权 集权 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 说明：请选择集团公司各因素当前状态下适宜采用的集权分权程度，数值0-10表示从分权到集权，权力集中程度越来越高。

通过第五步以及第六步无效答案的排除以及答卷统计，我们可以得到各因素的平均得分xi：

1mxixij，i=1,2,…,n，j=1,2,…,m。

mj1xij表示第

j位领导给第i各因素的有效打分，n表示因

1nWixi

ni1素个数，m表示有效答案个数。如此，总加权得分为:

根据W的值，我们选择适宜集团公司的主导管控模式，如表4所示：

表4 W的值区间对应的集团公司主导管控模式

W的值区间 主导管控 模式 W[0，3] 财务管控 模式 W（3，7） 战略指导型 战略实施型 W[7，9] 运营管控 模式 战略管控模式 说明：W  [a，b]表示aWb; ：W  (a，b)表示a五、总结

集团公司依据自己的现实状态，能够建立起适合自己的管控模式，但是影响集团公司管控模式选择的因素处于动态变化的状态，因此需要建立起一套科学的管控模式持续监控

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体系，以防止集团公司管控模式滞后于企业发展状态；同时，管控模式的有效运作还需要结合集团公司各项配套措施统一实施，如以持续完善企业法人治理结构，明确集团公司股东、董事会、监事会、经营管理层职责权限，保证集团公司有序、高效的执行监控能力；以明确而动态更新的集团公司功能定位，保证集团公司管控方向与重点；以清晰的组织结构以及职责权限划分，处理好集权分权管理，保证与集团公司管控模式一致性等。

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