班组管理技能

第一章：夯实班组管理的基础

班组管理的核心——以人为本 班组建设治本之策——长效机制 第一、“七小”管理 1、班组定出“小规矩” 2、树立“小楷模” 3、开展“小竞赛” 4、做好“小核算” 5、开好“小座谈” 6、征纳“小点子” 7、执行“小惩罚”

第二、建立长效机制的主要方法 1、制度建设——创建长效机制的前提 2、学习能力——提高长效机制竞争力的保障 3、考评激励——促使长效机制优化的强劲动力 班组管理的护身符——管理原则 原则一：管理无小事 原则二：公平、公正、公开 班组管理的科学方法——PDCA循环 实施步骤：

第一步：对班组生产和管理现状进行分析，找出每个生产环节存在的问题。

第二步：通过因果图找出影响因素进行分析。 第三步：找出问题产生的主要因素，即问题的主因。

第四步：班组长组织班组成员集体攻关，对每个主因有针对性制定整改措施，并且回答下面的问题：

1、 为什么要制定整改措施？(Why) 2、 该措施需要达到的目标是什么？(What)

3、 具体在班组的那个环节上执行该项措施？(Where) 4、 那位班组成员负责完成？(Who) 5、 需要在什么时间完成？(When) 6、 完成的具体方法是什么？（How）

第五步：实施整改计划（在班组生产过程及管理中实施整改计划，落实第四部）

第六步：验证（班组长组织技术精湛的班组成员对结果进行检查评估） 第七步：标准化及推广（班组长召开班组会议，对检查结果进行总结，将成功经验提炼成工作标准，在班组中推广执行，同时需找某方面周计划在执行过程中失败的原因。根据检查结果，对目前的工作规程、相关制度等进行修订和完善，使其能更好地指导班组生产活动） 第八步：将上一步没有解决的问题放入下一个循环。

第二章：卓越班组的绩效管理

把我核心，回归简单——事半功倍的绩效管理 “三公、一透明、两激励” 第一：“三公”

1、 制度要公正 ⑴ 目的

以公司考核条例为基础，结合班组工作实际，对各项考核标准逐一量化，准确定义各项绩效考核项目，做到标准、程序规范统一。 ⑵ 考核原则

●班组长要认真做好班组成员的月考核记录，月末统计出每个人的加、扣分值，并由本人签字确认，在班务公开栏贴出。1分对应绩效奖100元。月绩效奖由班组长根据员工的月绩效考核结果汇总计算后上报。

●因扣分而被扣的奖金由公司来支配，分配给班组的部分，由班组安排。 ●经上级部门直接考核的，其奖惩结果直接面对责任人。 ●重复发生的错误加倍扣分。 ●公司与班组不重复考核。

●受到上级部门嘉奖的员工，奖金数额按上级考核规定执行，分值按本班组规定执行。

●个人每月的加、扣分数，年末加总后作为年终绩效评价的依据。、 ●本班组的绩效考核方案可以根据公司奖惩条例、考核条例做适时修改，当与公司制度相矛盾时，按公司制度执行。 ⑶考核范围

●安健环（安全、健康、环保）管理 ●生产管理 ●培训状况 ●班组建设

●精神文明 ●人员素质 ⑷考核分类及比例

●岗位职责包括：安全、生产、培训、班组建设、文明生产占63% ●精神文明包括：遵守公司制度、遵纪守法、出勤、企业文化建设、团队精神占7%

●素质包括：专业学习能力、积极主动性、团队精神、自信、成本意识、安健环意识占30% 2、过程要公开 3、评价要公正 第二：一“透明”

全过程透明，如透明化看板。 第三：两“鼓励” 1、 即时鼓励 2、 人本激励

第三章：高执行力的班组计划管理

以结果为导向——落实计划 第一：有效计划从三方面入手

1、 计划实施前——集思广益，充分沟通 2、 计划实施中——实时跟进，适时辅导 3、 计划实施后——及时总结，日益精进 不因小事而不为——环环精细

将“严”和“细”贯穿始终 全员计划管理——事事到人 第一：班组计划的“管”和“理”

“理”即理清头绪，有条不紊；“管”即合理配置，产出效益。 第二：海尔计划管理责任到人

第四章：班组高效能现场管理

实用的5S管理法 第一:5S管理的具体应用

1、 整理——即区分出工作场所中所有有用和无用的物品，同时将无用的

物品清理出去。这样可以腾出空间，减少厂房、工作场所和存放设施的浪费

●全面检查作业场所物品。

一是工作场所地面的物品：设备、设施、工具箱；台车、推车、叉车等运输工具；成品、半成品、不良品、原辅材料；长期不用的纸箱、容器和杂物等。 二是工作台上的物品:棉纱、手套等消耗品；螺丝刀、扳手等常用工具；水杯、饭盆等个人物品；图纸、作业指导书等工作材料。

三是材料架的物品：原辅材料、暂时不用的材料、报废的材料等。 四是工作现场的墙面：宣传标语、指示牌、配线、配管等。 ●检查物品的使用频率，决定物品的放置地点和处置方式。

类别 必需品 使用频率 每小时 每天 每周 非必需品 每月 三个月 处理方法 存放在工作台上或者所神携带 现场存放（置于工作台附近） 现场存放 仓库储存 仓库储存 备注 定期检查 定期检查 半年 一年 两年 未定 不能用 有用 无用 仓库储存 仓库储存（封存） 仓库储存（封存） 仓库储存 变卖/废弃 变卖/废弃 定期检查 定期检查 定期检查 定期检查 定期检查 立即废弃 ●制定废弃物处理办法。制定废弃物的处理回收制度，包括循环使用、转让、烧毁、掩埋等，成立废弃物处理小组，定期清理废弃物。

●自我检查防止在作业现场的物品。班组成员要检查在自己的岗位操作台上是否乱放了不用的物品；配线、配管是否杂乱；产品或者工具是直接随意地放在地上还是按规定放在指定的位置；是否根据物品处理的办法来收集整理废弃物品或不需要的物品。

第二：整顿——即把有用的物品依照整齐摆放并清楚标志，其目的是使工作场所物品一目了然，以减少或者消除寻找物品的时间。

●整理工作落实到位。如果整理工作没有落实到位，不用的物品置于作业现场使得空间变得狭小，这不仅浪费资源，还会浪费管理时间，如库存管理或盘点损耗的时间浪费等，零件或产品因长期存放而变旧、变质或者过期造成不能使用的浪费等。

●生产现场的所用物品都要标志清楚。物品的变质应该结合目视化管理方法。物品和其所放置的场所，原则上是一对一标志，通用的标志方法有标牌、标签、显示板等。

●工作现场要画线定位。画线定位的方式用四种：油漆、胶带、瓦转和栏杆。画线定位的颜色标志如下： 一是通道区域采用黄色 二是工作区域采用白色

三是在料区或者成品区用绿色

四是不良品区的警告、安全管制等，一般采用红色。 ●物品做到便利取用。

一是任何人在生产现场都能立即取出所需物品，使用后容易将之归位； 二是工具材料等摆放一目了然，员工取用方便，归位简单。

第三：清扫——即清除现场的脏污，防止交叉污染，清扫的目的是为了根除脏污，保持现场整洁明亮，使问题显性化。

●建立清扫责任区。利用生产现场平面图落实清扫责任区，作出标志，确定责任人，公共区域可采用轮流值日的方式。

●执行例行扫除制，清理垃圾。应规定例行清扫的内容、时间，对清扫过程中发现的不完善的地方进行改善和处理。诸如天花板漏水、墙皮脱落、地板破损的地方等经常是清扫的死角，要特备予以注意。清扫到位，不留死角，清扫完毕后，员工应将清扫工具清洁后归位。

●调查污染源，并将其杜绝。发现并杜绝污染源，有利于营造良好的作业环境，有助于班组健康发展。污染源的杜绝有杜绝式进而收集式两种，杜绝式强调的是类似的事件以后不再发生，其特点是采取一定的措施事先防止隐患的发生。收集式则是将各类污染进行收集分类整理，然后交给专门的治理机构，其特点是针对所有污染源，治理的范围较广。

●建立清扫标准，作为工作规范。建立清扫标准应考虑：清扫对象、清扫方式和清扫重点、清扫的具体要求，清扫的周期，清扫的时机，清扫的工具及使用时间，清扫区域的负责人等。

第四：清洁——是指保持整理、整顿、清扫所取得的成果、并将其制度化、规范化，其目的是通过制度化，使成果成为一种日常行为。

●固定前3S的工作。把前3S的各项工作用制度固化起来，充分利用宣传工具，把营造一个良好的工作氛围作为一种高压态势，让漠视管理方法的人没有可乘之机。如果说前3S是动作的话，那么清洁就是结果，是经过整理、整顿、清扫之后呈现的状态。

●制定目视管理、颜色管理的标准。清洁的状态在广义上是指美化现场环境，保持生产活动正常进行。除了落实前面的3S成果外，更要通过目视管理方法，进行点检工作，使得异常现象无所遁形，一旦发现，可立刻清楚，让工作现场始终保持正常状态。此外，清洁时可借助整顿定位、画线、标志灯手段，使得生产现场保持整洁明亮，从而达到目视管理的标准要求。 ●5S管理制度化和标准化。制度化和标准化的内容包括：经过整理、整顿 、清扫后，制定生产现场定置图，并将前3S的管理效果提炼为相关的标准。制订点检方法，制作生产现场的5S点检表交给作业人员或者责任者。 ●制订奖惩制度，强化执行力。依照5S竞赛办法，对在5S实施过程中表现优良的人员给予奖励，增强每位班组成员的5S意识和集体荣誉感，并持续、深入地推进5S管理方法，使之成为每位员工的自觉行为。

第五：素养——即人人依照规定办事，事事养成好习惯，其目的是提升人的品质，使得每位班组成员都具有对待工作的认真负责的素质和习惯。 ●持续推动前4S至习惯化。前4S是规定的工作，也是强制的手段，通过持续的努力，使班组成员在潜移默化的过程中养成一种自觉保持整洁的习惯。

●制定共同的规则和规定。除非是企业政策性决策，对于一般性的规则制定，应尽可能让员工参与协商和决定，并将其目视化。例如，员工的行为规范、仪容仪表、礼貌用语、班组作业要点、安全卫生守则等。 ●教育训练。定期对班组成员进行5S管理教育和培训。

●推行各种振奋精神面貌的活动。班组推行5S管理方法，跪在一以贯之，全面贯彻，不应半途而废，以偏概全。因为不彻底的5S管理，效果往往适得其反，还不如不推行5S管理。 现场管理五大方法

第一：寻宝活动——寻宝活动是在5S活动初期开始整理活动时的一种趣味化管理方法。所谓的“宝”指的是我们要寻找在班组工作现场不易被发现的无用物品，及时发现他们，对整理活动目标的彻底实现和效率的全面提高具有决定性意义。

1、 制定寻“宝”活动计划 一是寻“宝”的责任区域

二是寻“宝”的标准，即不要的、无用的或无价值物品的评判标准，使寻“宝”活动有章可循。

三是规定集中统一摆放的场所。 四是不同类“宝”物的标志方法。 五是确定寻“宝”的时间期限。 六是寻“宝”的奖励办法。

七是对清理出来的物品在未作处理前应进行适当的保护，以免对尚有使用价值的物品造成损害。

2、寻“宝”活动的实施

一是以照片或者记录等方式对找出的物品及其状态进行记录；列出物品清单，并注明状态；在物品上作出相关标识，以便登记对照；尽可能地查清物品出处。

二是集中判定和分类处理：物品的判定需要相关的职能部门或技术人员负责，按判定的结果对物品进行分类处理，必要时做好详细记录。

三是寻宝活动的总结和奖励：活动结束时对表现突出的人给予表彰和奖励。 第二：现场巡视和定点拍照——现场巡视活动主要适用于整理、整顿和清扫活动。在5S活动的推行期，班组成员可能对5S活动的内容理解还不深、对扑捉问题的意识还不够敏锐，此时对活动推进起到积极的作用，因此应定期开展此类活动。 定点拍照时应注意：

一是：问题改善前后的两次拍照应尽量处于同一位置； 二是：照片方向应该前后一致； 三是：照片上最好有时间记录。

第三：问题票活动——红牌战术：问题票活动适用于5S活动的全过程，其做法是在发现问题的场所贴上票，以督促有关人员整改。

一是准备工作：开展活动前，首先做好以下几方面的工作：问题票以64开纸大小为宜，问题票的内容包括管理编号、日期、发行人、问题描述、对策结果记录等内容。为便于问题点的管理，每张问题票必须有各自独立的顺序管理编号。

二是制定活动的实施方法：明确问题票贴给谁，即明确5S活动所针对的问题范围，如现场堆放的无用物品、现场物品摆放不整齐、作业设备脏污、作业场所设施损坏、物品码放超次、物品放置区域错误等。问题票指出的问题越具体越好，同时规定对问题登记管理办法，以确定每一个问题改善的可追溯性和问题票活动的有效性问题票可采用月度活动的方式或定期开展的方式，活动开始前要开班组动员会，并对问题票活动的实施措施等相关事宜进行培训。

三是问题票活动措施：包括现场巡视，贴问题票；登记管理，制成问题点清单；公布解决方案，对策效果确认。 四是问题票示例

项目区分 物料 产品 作业台 电气 机器 地面 墙壁 门窗 文件 档案 看板 办公设备 运输设备 更衣室 厕所 问题 现象 理由 发行人 改善期限 改善责任人 处理方案 处理结果 效果确认 可以（关闭） 不可以（重找对策） 确认者： 红牌 问题 第四：问题发生源对策活动 一是发生源和难点的调查 二是制定对策方案和对策计划 三是实施并总结

第五：用5S基准寻找问题改善点——结合班组5S活动的实际，把原则性的管理要求制定成统一的5S基准，然后根据5S基准来寻找问题改善点，可以

大大方便大家识别、评价、监督、管理，减少寻找问题的时间，避免人的主观意识对于问题改善的偏差。 表示线宽度标准

类别 主通道 一般通道 人行道 道口、 危险区 通道宽度 4—6米 2.8—4米 1—2米 间隔等线宽 通道线体 颜色 黄色 黄色 黄色 黄色 宽度 100毫米 100毫米 100毫米 100毫米 线形 实线 实线 实线 斑马线 以主大门中心线为轴线对称分布 以通道最窄处中垂线为对称分布线 区域形成方式 转弯半径 4000毫米 3000毫米 区域颜色标志

类别 待检区 待判区 合格区 不合格区、返修区 废品区 毛坯区、展示区、培训区 通道线体 颜色 蓝色 白色 绿色 黄色 红色 黄色 宽度 50毫米 50毫米 50毫米 50毫米 50毫米 50毫米 线型 实线 实线 实线 实线 实线 实线 蓝色 白色 绿色 黄色 红色 黑体 黑体 黑体 黑体 黑体 标志 字体 作业现场的5分钟/10分钟5S活动

区分 5分钟 5S活动 1 2 3 4 5 6 7 8 10分钟 5S活动 1 2 3 4 5 6 互动内容 检查着装状况和清洁度 检查是否有物品掉在地上，将掉在地上的物品如零件、产品及其他废料等捡起来 用抹布擦干净仪表、设备、机器的主要部位以及其他重要的地方 清理溅落或渗漏的水、油或其他脏污 重新放置那些放错位置的物品 将标识牌、标签等擦干净，保持字迹清晰。 确保所有的工具都放在应该放置的地方 处理所有非必需品 实施上述5分钟5S活动的所有内容 用抹布擦干净关键部件及机器上的重要部位 固定可能脱落的标签 清洁地面 扔掉废料箱内的废料 对个人工具柜进行整理或对文件资料、记录进行整理 办公室的5分钟/10分钟5S活动

区分 5分钟 5S活动 1 2 3 4 5 6 10分钟 5S活动 1 2 3 4 5 6 活动内容 检查着装状况和清洁度 检查是否有物品掉在地上，将掉在地上的物品如橡皮擦、大头针、文件资料等捡起来 整理和彻底清洁桌面 检查存放文件的位置，将文件放在应该放置的位置上 扔掉不需要的物品，包括抽屉内的私人物品 检查档案柜、书架及其他办公家具，将放得不家当的物品放置到规定位置上 实施上述五分钟5S活动的所有内容 用抹布擦干净电脑、传真机及其他办公设备 固定可能脱落的标签 清洁地面 扔掉垃圾篓内垃圾 下班时检查电源开关、门窗、空调等是否已经关上 第五章：班组零缺陷全面质量管理 认识班组零缺陷质量管理

第一：坚持正确的零缺陷质量管理观 一是屏弃错误难免论 二是让每位班组成员充当主角 三是加强班组成员心理建设 第二：班组零缺陷管理的基本要求

一是在每个生产环节都要建立管理制度和规范，用这些制度和规范来指导班组生产经营活动，并将每项责任落实到位、到人，不允许出现责任漏洞和责任盲区。

二是杜绝班组生产的上一道环节向下一道环节输送有缺陷的技术、零件、物资、信息等。

三是杜绝班组将有缺陷的产品和服务提供给消费者和市场。

四是在每个环节建立缺陷防范和事中修复措施，确保及时消除各个环节出现的缺陷。

五是在零缺陷管理中坚持以人为本，通过不断完善质量激励机制，充分发挥每位班组成员质量管理积极性 。 同时，班组长应按照零缺陷要求严于律己，给班组成员起表率作用。

六是班组应根据班组的发展变化和市场要求，及时对班组零缺陷管理系统作与时俱进的更新，保证零缺陷管理制度时刻保持在最佳状态，保证零缺陷管理覆盖生产经营的所有环节。

第三：实现班组零缺陷质量管理的步骤 一是建立管理组织 二是确定目标 三是绩效评价 四是提案制度 五是表彰制度

坚持班组质量管理原则

第一：质量管理四项管理基本原则 原则一：质量即符合要求 原则二：质量重在预防，不是检验 原则三：追求质量零缺陷，不是差不多就好

原则四：质量要用量化的指标来衡量，而不要用非量化的指标

不符合质量要求所付出的代价，要用量化指标描述出来，就是我们看见的超出对顶要求的额外支出，即本不必要和本可以避免的消耗，比如多花费的时

间，人力和物资等。用可以计量的指标，如用多花了多少钱、浪费了多少资源等来体现质量缺陷缺陷造成的损失，比用“损失很大”这样不确定、含糊的、非量化的指标，要直观、明白的多。质量问题显性化、定量化，可以促使管理者迅速解决问题。

第二：提高班组成员质量意识的做法 一是：注重引导，提高参与意识

首先，班组长要引导班组成员关注质量，认识到质量与效益的关系，在全体班组成员中营造“质量第一”的氛围。

其次，加强对质量控制理论都和方法的学习，激发班组成员自己去挖掘提高质量的方法和途径。例如，开展质量分析研讨会，成立质量控制小组，使得每位成员都毫无顾忌地对质量控制具有发言权 。

最后，班组长的质量管理要通过具体的示范、通俗的语言阐释和后果的告知来引导班组成员迈向质量管理大道，并把提高质量参与员工的切身利益鼓起来。

二是：分析质量问题，树立质量监控意识

班组长对生产过程中的出现的质量问题，应与班组成员一起进行剖析，有针对性的予以指导，提出改进措施，让每位成员都能清楚地意识到自己存在哪方面的质量问题，从而使得质量改进不在是瞎子摸象。通过改进，进而建立规范化的制度和标准，使人人有章可循 三是：交流质量改进经验，激发质量创新意识你 班组改进最常见的交流形式：

第一种是在班组中开展QC（质量控制）活动，通过班组成员间的信息交流和相互学习，提高班组成员解决问题质量问题的能力。久而久之，班组成员不仅可以自己解决在生产过程中遇到的质量问题，而且还可以班组班组内的其他成员来提高产品质量和生产效率。

第二种是班组长质量排优秀班组成员组成质量研究小组，进行质量难题探讨，提出可行的质量研究小组，进行质量难题探讨，提出可行的质量改善方案或改革措施。这样做不仅可以激发班组成员质量管理的进取心和创新力，而且还会进一步激发班组成员的集体荣誉感。 掌握班组质量管理方法 第一：班组质量管理五大要素

质量管理的五要素分别为人、机、料、法、环，其中人是最重要的因素，在班组质量管理中起主导作用。人员的素质高低，直接影响着班组的生产质量。 1、 人，指班组所有的与生产相关的人员

分析班组在生产过程中产生的形形色色的质量问题，有技术上的，有工艺流程上的，有设计上的，有机器设备上的，但更多的是认为的因素。如： ●生产者没有在产品的全部加工制作过程中严格执行各项质量管理规章制度；

●监控者在监控产品质量上责任心不强，不能及时跟踪产品质量状况； ●监控者在生产人员出现操作不规范时没有及时予以纠正；

●监控者素质低下，技术不精，不能对生产过程中出现的问题进行及时的分析和处理；

●设备维护人员没有及时保养好设备，使机器设备过早老化，因而出现质量问题；

●班组成员不团结，生产过程的默契配合度不高，导致质量稳定。 2、 机，指生产中使用的生产用具

生产用具包括机械设备，生产工具等。在生产中存在故障的机械设备会影响产品的质量。因此，班组在日常生产活动中要维护保养好设备，保障设备处于良好的工作状态，对发现的设备故障及时排除。状况良好的设备有助于提高生产效率和产品合格率，减轻员工的劳动强度，所以说，保障设备处于良好状态是提升设备的又一有效的途径。 3、物，指生产中的物料 半成品、配件、原料等都属于物料。班组长对原材料作投入生产前的质量控制，尽管原材料进入生产环节之前已近进过采购等环节的质量检测，但班组长还是不能有丝毫的放松，因为你使用这批原材料，你就得对其质量负责；而你不做检查，一旦产成品出了问题，就要承担责任。 4、 法，指生产规程或规章制度

生产图纸、生产指导书、计划表、作业标准、检验规程、操作流程等都属于生产性法则和制度，健全的规章制度是确保产品质量的基础，因此班组建立保障生产正常进行的规章制度必不可少。员工作为执行者，必须依照制度去做，这对于提高产品质量，保证人员和财产安全，确保生产有序进行意义重大。

5、 环，指生产环境

生产环境也是影响质量的一个因素，ISO9001：2000质量管理体系标准6.4条款明确指出：“组织应确定和管理为达到产品符合要求所需工作环境”一

个清洁明亮和温馨舒适的工作环境，员工工作时便可以心情舒畅；作业环境中尘埃的减少，同样有利于产品质量的提高。 第二：班组质量管理三大关口 一是进料控制——来料检验（IQC） 二是过程控制——过程检验（IPQC） 包括半成品检验和成品检验两部分

半成品检验包括收件检验、中间检验和末件检验

成品检验包括外观检验、特性检验、尺寸检验、包装标示检验和耐冲击检验等

三是成品控制——最终检验（FQC） 第三：班组质量管理七大工具 1、 排列图

将问题的原因进行分类，然后将所得的数据按由大到小排列后所绘出的累计柱状图，又称为帕累托图，其目的是在众多导致不良产品的因素中，找出关键的几箱因素，以便抓住重点。 具体操作步骤：

●列出所有导致不良产品产生的因素，并收集相应的数据； 按数据大小排列；

●设定坐标系，填上坐标值，坐标值要能反映最大、最小数据，左纵坐标为不良数据，右从坐标为不良累计百分比，横坐标为不良因素； ●按数据大小绘出柱状图，并在X轴下方计入具体因素； ●计算各因素所占比例，累计后将其值计入坐标系中；

●将各比例点用线连接起来，一直累计到100%； ●计入图名、完成者、完成时间等内容。 某班组一周内XLY型产品的不良原因记录表

不良因素 作业员技术不精 作业员常不在 原料品质欠佳 机器故障 作业流程不当 其他 不良数合计 检查数总计 周一 10 15 4 4 3 3 39 800 周二 11 18 5 4 2 3 43 800 周三 8 16 5 3 2 4 38 800 周四 12 14 6 4 3 3 42 800 周五 9 17 2 3 4 3 38 800 合计 50 80 22 18 14 16 200 经过统计整理，绘制排列图分析表如下: 不良原因分析表：

不良因素 作业员常不在 原料品质欠佳 机器故障 作业流程不当 其他 合计 不良数（个） 80 22 18 14 16 200 累计不良数（个） 不良率（%） 80 130 152 170 184 200 40 25 11 9 7 8 100 累计不良率（%） 40 65 76 85 92 100 作业员技术不精 50 不良原因排列图： 2、 因果分析图

因果分析图又称为鱼刺图或特性因素图，它能清楚地表现出影响产品质量的诸因素的相互关系，看了一目了然，便于采取措施，是一种寻找某种质量问题的所有肯能原因的有效工具。 具体操作步骤：

首先确定要分析解决的问题（结果、特性），如工作质量、产品质量、消耗、成本等；

召集与该问题有关的人员讨论，事先准备充分，创造一个充分发扬民主、各抒己见、集思广益的会议氛围，形成头脑风暴；

召集人在黑板上画出主干，写出结果，然后在主干上标明各子原因； 在充分讨论的基础上吗，根据一致性原则，把得到的影响结果的主要因素用方框框起来；

主干用粗箭头表示，次要原因用大、小箭头表示；

记下相关内容，如绘制日期、制图人、单位、图名、参加讨论的人员及其可供参考的是是想等 3、 直方图

对同一类型的数据进行分组、统计，并根据每一组的数据分布画出柱状图，即称为“柱状图”。这是通过数据统计整理发现质量规律，据此来判断和预测生产过程质量的一种常用方法。 4、 散点图

以点的形式在坐标系上画出两个对应变量，以反映其内在关系图，称之为“散点图”，或叫 “相关图”。散点图通过确定两个变量之间是否存在某种内在关系来判断原因的真假。 其具体操作步骤：

确定要调查的两个变量，搜集相关数据； 设定坐标系，将两个变量分别列于X轴与Y轴上； 将相应的两个变量，以点的形式在坐标系上标出来； 必要时可以将前后两个点连接起来，方便观察； 计入图名、完成者、完成时间等内容。

5、 控制图

控制图是通过一定的统计控制方法，对产品生产过程的质量特性进行测定、记录、评估，从而检查生产过程是否处于可控状态的一种图。改图有中心线、上下控制限，并有按时间顺序抽取的样本统计数量值的描点。 具体操作步骤：

确定要控制的特性，选择控制图； 确定数据采集量，进行相应的采集并记录； 计算每个子组的统计量；

计算控制图的中心线和上下控制限； 绘制控制图； 做过程控制分析； 过程能力计算； 过程能力评价和分析； 过程维护和改进。 6、 检查表

检查表是指以表格的形式对数据进行简单整理和分析的方法，也称之为“调查表”、“统计分析表”、“核查表”等。 具体操作步骤：

确定检查对象、检查者、检查时间等； 将检查项目记录表中，必要时可以用图示说明； 将相关检查数据计入表中。 在应用时应注意：

该表多用于产品质量相对稳定时的维持管理上； 表的格式无需追求统一，只要实用就可以； 每个数据最好有实物例证，这样更具有说服力。 T55录音机的不良品记录

品名 不良数 不良因素 共振 音量小 声音不清 失真 上框印刷不良 T55 10个 检查日 合格率 等级 B B B B C 08/04/01 95% 数量（个） 3 1 1 3 2 检查数量 批次 备注 扬声器不良 扬声器不良 机械抖晃 麦克风不良 印子重叠 200 8-1 7、 分层法

按照影响产品质量的各因素分别收集数据，以发现其中的差异，在针对差异加以改善的方法。它是质量管理中最基本、最容易的做的方法，强调的是用科学管理的方法取代经验主义，是其他质量管理方法的基础。 具体操作的步骤：

确定分层定义，即按什么条件进行分层； 确定该分层条件所对应的范围； 统计符合各层次条件的数据； 计入图名、完成者、完成日期等内容。

第六章：班组设备零故障管理

好马配好鞍——设备零故障管理 设备零故障管理要点

一是预防为主。他的指导核心是以“防”为主，改变以往以修理为主的传统思想，最大限度地减少事故和故障的发生。

二是全员管理。在生产过程中，每一位员工都要参与到设备的维护和保养中，使生产人员和设备维护人员融为一体。

三是设备分类管理。放置设备安全、有效、合理。

四是设备集中维护管理。降低设备故障发生率，减少因经常维护设备造成停工而给企业带来的损失。

五是实行设备管理规范化。建立一套统一的标准体系，使得人人有章可循。 六是树立生产服务的观念。即全力使设备状态能够保证生产的正常运行，体现人、生产与设备的统一协调。

七是对设备定期检查。设备的定期检查，可以及时发现设备的问题，预计零部件的使用年限，提出改进措施，使设备始终处于正常的运行状态。 八是定期召开设备分析研讨会。通过定期召开设备研讨会，分享设备使用信息资料，分析设备故障情况、检修实施情况以及维修费用支出情况，提出更加科学的改进对策。

九是提高班组成员的业务素质。随着生产技术的日益现代化，设备的自动化程度越来越高，对设备的维修者和使用者的素质要求也越来越高，所以，班组成员要适应新的要求，不断提高自身的业务能力。 防微杜渐——实现设备零故障的方法 第一：制定设设备零故障管理程序

制定设备零故障管理程序是班组建立安全事故预警机制的基础，是设备零故障的前提。

一是操作人员每日进行日常检查。通过例行检查，及时发现设备在操作过程中的细微异常，把故障的苗头解决在萌芽状态。

二是检查设备故障的部位及原因。 三对设备故障尽心统计与分析。

四是根据设备的特点和故障发生的原因、类型，采取不同的对策。 五是做好设备故障记录。通过记录表来积累故障资料，变教训为经验，有助于掌握故障发生的规律，从而制定有效的整改措施，使设备故障处于预先可以控制的范围内。

六是根据本班组的生产状况，确定设备故障管理的核心点，抓住重点，强化管理。

七是对设备的使用人员进行技术培训，通过培训，提高班组成员科学使用设备和处置设备故障的能力。

八是广泛进行宣传教育，使设备故障管理程序人人皆知。 第二：建立健全设备零故障管理体系 1、 建立适应设备零故障管理的班组文化

所谓设备零故障管理的班组文化，就是通过创建学习型班组，使全员认识设备零故障管理的重要性，养成人人爱护设备、人人按照操作规程行事的良好工作态度；铜鼓树立班组设备管理标杆，使大家学有榜样，做有规范，积极进取，完善自我。 2、 严格实行标准化管理

标准化管理是按照统一的规范来约束自己的作业行为。这里包括技术基准标准化、行为动作标准化、时间系列标准化、工作次序标准化、标志识别标准化、考核管理标准化等等。由于标准是无数人经验的积累和提炼，是在某一

方面的管理智慧结晶，因而按标准化动作，便可以使设备的故障率降低到最低。

3、 制定设备维修策略

制定设备维修策略，就是要解决设备何时修、如何修的问题。在班组设备管理中必须贯彻预防性维修为主、按状态维修为辅，并实施以经济效益为中心的多种维修方式并存的设备维修策略，对班组的所有设备实施分类，建立与各类设备对应的动态维修模型。 4、 加强设备的缺陷管理

设备有缺陷并不可怕，可怕的是发现不了缺陷或对缺陷置之不理。要实现设备零故障管理，就要善于发现设备的缺陷，并对设备缺陷的发展趋势做出准确的判断，在设备缺陷演变成设备故障前，就要把这种缺陷通过适时、适当的检修予以消除掉。

5、 具有设备安全、高效运行的保障方案

要让设备安全高效地运行，必须进行操作人员的日常点检、专业点检人员的定期点检、专业技术人员的定期精密点检、专用仪器进行设备定期测试和检查活动，根据设备的使用周期和现实状况，采取不同层次、不同级别的设备维护保障方案。 6、 设备故障管理

一旦设备发生故障后，班组长应根据预案，或报告上级和相关的部门，或迅速组织人员抢修后处理，以尽快恢复生产活动，并于事后依照相关规定，查清设备故障的原因和责任。对因人为原因造成故障的责任者提出相关处理的意见的建议，同时，进一步落实、完善避免设备故障的措施。

第三：循序渐进，步步追踪——设备保养步骤

第一步：设备清扫

1、 设备清扫有必要吗？

脏污是阻碍设备运转效率的杀手。对于环境清洁度要求较高的精密设备来说，如果是在油污、粉尘、异物的环境下工作，势必使机器出现功能失灵、精度失效等问题，给产品质量带来负面影响。另外油污、粉尘、异物堆积在设备的动力传送部分，增加了链条、皮带、电动机的摩擦阻力，会加快这些部位的损耗。

脏污是设备使用寿命的杀手。设备脏污，可导致传感器、电器控制板、旋转部位事故频发。设备常年处于“亚健康”状态，，甚至带病运行，久而久之，百病缠身，只能“英年早逝”。 2、 如何科学地进行设备清扫

设备清扫，要讲究科学的方法。清扫初期主要是对设备实施彻底的脏污清除，对设备的关键部位实施点检，全面认识设备，熟悉设备，已发现和清除设备表面和内部的各种隐患。

清扫过程中，要严格执行一下几点：

清扫时注意自身的安全，不要把自己变成安全隐患；

清扫要全面，多年的积垢、各类挡板、护翼、管线，都要全面彻底的清除； 必要时对设备进行分解清扫；

不仅对设备的主体进行全面的清扫，还要对辅助设备，如上下料装置、工装夹具、模具、控制柜、动力、压缩装置、液压线路、控制元件等进行全面的清扫；

在清扫中留意设备的异常情况，边清扫，边诊断，边记录； 设备清扫要定期进行。 3、 如何顺利实施清扫活动 确定活动的负责人

制定清扫实施计划，在计划中考虑清扫的时间与生产的协调、清扫的工作量与参与人员数量的协调、易损件的提前准备、设备清扫工具等。

对参与清扫的人员进行培训。如果参与人员不了解设备各部件的主要结构和功能以及相互的关系，全面清扫就容易变成全面破坏。在实施清扫以前，必须通过图纸、示意图、模具等教具，对参加人员进行培训，要求他们全面熟悉自己负责清扫的部位，清除了解实施的方法。

发现设备隐患。发现设备隐患有两种方法：一是以设备的初始出厂状态为标杆，对比现在设备的状况，从而发现问题；二是充分发挥参与人员的五官功能，通过目视发现设备表面缺陷，通过手触发发现设备的发热、震动，通过耳听发现设备异响，通过鼻闻发现设备异味，从而对设备实施全方位点检。 做好相关记录，如清扫异常记录、清扫难点记录等。

根据清扫的过程，编制清扫作业指导书，便于指导后续的清扫。清扫指导书以图示为主，编制要通俗易懂，便于理解和执行。 第二步：问题对策

有两类问题：一是在清扫过程中发现的故障隐患，即设备脏污的源头，如渗水、漏气、漏油等。二是在清扫过程中不易实施清扫、容易被人们忽略的地方，如面向墙面的仪表，防护罩上没有留孔，导致注油困难的部位。 对于第一类问题，解决办法：

一是，脏污源杜绝法，即在确保正常生产的前提下，通过对设备进行适当的技术改造，修复泄漏部位，就可以杜绝此类脏污再次出现。

二是，脏污源控制方法，即控制脏污的影响范围，例如采取设置挡板、收集盒，或局部密封等预防措施，缩小脏污的范围。 对于第二类问题，解决办法：

可以通过对设备的适当完善加以解决。如将杂乱的路线梳理成线束。将仪表位置调整到便于观察的角度，适当地在防护罩上开窗口，方便注油、观察运行情况等。

问题对策活动的要点：

一是整理第一阶段的记录，再次确认清扫过程中发现的问题点。

二是由参与清扫的人员组成一个或者多个小组，分别针对不同的问题进行攻关，提出解决问题的方案。

三是采用 “5Y”、“8D”报告等解决问题的有效方式来解决问题。 四是与上级和相关专家，甚至包括设备的制造厂家沟通，可以把问题解决得更快、更彻底。

五是根据改善的结果，调整、优化第一阶段形成的“清扫作业指导书”。 第三步：自主检点

自主检点范围包括设备的各个功能，需要结合前两步的工作成果，在设备工程师的帮助下，对设备机械、电气、液压、动力、润滑、气压、控制等方面全面制定点检标准。

自主点检要责任到人，以便明确点检的职责。

自主点检要有适当的周期，既要保证设备处于完好的状态，又要考虑操作者的工作强度和对生产计划能否正常完成的影响。 第四：有备无患——高效率备件管理 1、 备件分类

一是根据备件制造的难以程度：重要备件、一般备件 二是根据零件的类别：设备专用备件、设备配套备件 三是根据零件使用时间：经常使用的备件、非经常使用的备件 四是根据零件的来源：自制备件、外购备件 2、 备件管理的主要任务 一是准确及时的提供备件 二是对关键设备做好备件储存供应

三是对所有备件做好登记造册工作和信息收集工作 四是尽量减少备件所占用的资金量 3、 备件管理的内容

一是备件的技术管理。它包括：备件资料的收集、备件统计卡片设计、备件图纸的设计、备件的工艺编制等。

二是备件的计划管理。计划管理指的是从备件工艺编制到备件入库这一期间的工作，它包括，备件日期计划、备件购买计划、备件制造计划、备件修复计划等。

三是备件的库房管理。它包括：备件入库、备件检查、备件登记、备件上架、备件保养、备件清洁、备件安全维护、备件出库等，还包括备件用量的统计分析、备件的使用量控制和备件资金占用率等。

四是备件的经济管理。包括：入库时备件的库存资金管理、出库备件的账目管理、备件成本核算等。

第七章：班组零事故安全管理

第一：生命重于泰山——安全意识 安全第一绝对不是口号

1、 始终把人的生命安全放在第一位 2、 抓生产首先要抓安全

3、 在生产任务和安全生产两者之间绝对要服从安全 4、 生产人员必须接受安全教育 识别危险源的方法

一是现场情景模拟。这里主要有两种方法，一种方法是图示说明，即对现场作业的某一个动作或某一个情景，用照片或漫画的方式加以描述。另一种方法是在现场操作复杂或用图片无法描述清楚的情况下，可以现场做实情模拟，让班组成员形象地了解某一危险情景的全部细节。

二是找出危险源，探知背后的原因。安全事故的起因，不外乎三个方面，即人为因素、设备因素、和环境因素。因此，现场安全管理从日常工作的方方面面、点点滴滴抓起。

第二：防患于未然——规避危险行为 班组常见的安全行为

一是操作错误，忽视安全，不顾警告 未经允许，擅自开动、关停、移动机器； 开动、关停机器时未给出明确的信号；

开关未锁紧，造成意外转动、通电或泄漏； 忘记关闭设备；

忽视警告标志、警告信号；

按钮、阀门、扳手、把柄等的操作错误； 奔跑作业；

供料或送料速度过快； 机器超速运转； 违章使用运输工具； 酒后作业； 客货混装；

冲压作业时，手伸进冲压模里； 工件紧固不牢； 用压缩空气吹铁屑。 二是安全装置失效 随意拆除安全装置； 安全装置堵塞，失去效应； 调整错误造成安全装置失效； 使用不安全设备； 使用不牢固的设施； 使用无安全装置的设备； 三是用手代替工具操作 用手来替代工具使用；

用手来清除碎屑；

不使用固定夹具，用手直接拿取工件进行加工；

物料（包括成品、半成品、原材料、作业工具、碎屑和日常生活用品等）放置不当。

四是冒险进入危险场所 冒险进入涵洞；

在无安全保障的情况下靠近下料处；

在危险区域进行采伐、集材、运料、装车等行为； 私自进入油罐或井中； 未“敲帮问顶”便进行作业； 在易燃易爆场合点火； 在绞车道中穿行； 观察了望不及时； 在不安全位置攀坐； 在吊起物下操作；

在机器运转时加油、修理、检查、调整、焊接、清扫等工作； 工作时不集中注意力。

五是在必须使用个人防护用具的作业或场所中没有使用防护用具 未戴护目镜或面罩； 未戴防护手套； 未穿安全鞋； 未戴安全帽；

未佩戴护膝护具； 未扣上安全带； 使用不安全装束；

在旋转零部件的设备作业旁穿过于宽松的衣服； 操作带有旋转零部件的设备时戴手套。 预防危险的方法

一是广泛开展安全教育活动，使安全意识深入人心

把“生产必须安全，安全促进生产”的宗旨通过宣传深入到班组的每个成员心中，贯彻落实日常管理工作中，时刻记住安全生产无小事，确保班组生产安全，促进班组健康发展。

二是向“事故预防型”转变，贯彻实施“安全第一、预防为主”

班组安全管理要由传统事故处理型向现代事故预防型转变。预测、预控和预防是班组安全管理工作的重点，特别是要把检查安全隐患、有无违章作业、健全安全规章制度等落实到实处。具体来说应做好一下几个方面： 加强教育：子啊作业前即作业期间，利用工余时间组织全体作业人员学习安全生产法律法规和规章制度，始终处于警钟长鸣的状态。同时加强对班组成员安全技术知识培训，确保每一位作业人员都严格按照相关技术规程进行操作。

建立机构：在作业前，要组建“安全领导小组”，统一领导作业期间的安全生产工作，并抽调责任心强、业务水平高的班组成员参加“安全领导小组”工作。

制定措施：为提高全员安全生产管理认识以及正确处置安全事故的能力，根据班组的具体情况，制定完善可行的安全生产管理措施，确保作业期间不出安全生产事故。

明确责任，落实问责机制。严格落实安全生产责任制，按照“谁主管，谁负责”和属地管理原则，建立细化清晰的安全责任体系。通过层层签订安全生产责任状，缴纳安全风险金，把安全责任落实到位。

查找隐患。在作业前及作业期间，生产人员自觉对生产机械设备操作过程及作业车间环境等进行认真排查，看是否存在安全隐患。作业人员一旦发现安全隐患，要立即报告上级，等待处理，在条件允许的情况下，允许自行作出处理方案，并报上级备案。

严格执行有关规定：在作业中，作业人严格执行各项规定，不能存有丝毫侥幸，不能随心所欲，自行其是。 安全管理十大禁忌 一是讲“重”做“轻” 二是时紧时松 三是有章不循 四是掉以轻心 五是与己无关 六是分工分家 七是重大轻小 八是处理不慎 九是纪律松懈

十是事故难免

第三：战场上的盔甲——劳动保护用具

七种防护用具：服装、安全帽、安全鞋、防护眼镜、安全带、安全手套和防尘面具。

第四：将安全进行到底——消除职业病危害

职业病预防

1、 预防劳动疾患的措施

改变不良的工作体位。如头颈部每隔一段时间做不同方向的转动、定时远视、做工间操等。

加强职业技能训练。如搬运重物时身体应尽量靠近物体，缓慢平稳地 举起，不要突然猛举或扭转驱干，以免扭伤或拉伤等。

改善作业环境。例如光线明亮、角度合理的照明源，可以减轻视觉器官的过度疲劳。

2、 预防粉尘危害的措施

个人防护和个人卫生。作业现场如果粉尘浓度过高，作业人员应佩戴合适的防护口罩或防尘面具。

保持良好的个人卫生习惯。做到不吸烟，遵守防尘操作规程，严格执行在有尘作业场所未佩戴防尘口罩不上岗操作的规定。作业完成后进行洗涤或沐浴。 定期检查。定期体检的目的在于早期发现职业疾病，如发现不宜从事粉尘作业的疾病时，应及时调离岗位。 3、 防止噪音和振动危害的措施

控制和消除噪音。如提高机器的紧密度，减少部件之间的摩擦、振动和撞击力。另外，把产生强噪音的车间与低噪音的车间远隔开。

控制噪音的传播。消音：用消声器阻止声音传播而允许气流通过，这是工厂防止空气动力性噪声的主要方法。隔音：在某些工作环境下，可以借助一定的材料和装置，把噪声源封闭，使其与周围环境隔绝开来，常见的有隔音结构严密的隔音声罩和隔音间等。隔振：在机器的基础和地板、墙壁联结处设置胶垫、沥青等减振装置，可以防止通过地板和墙壁等固体材料传播振动噪音。

卫生保健措施。在特殊的高噪音条件下作业时，要带好个人防护用品，如用耳塞隔声可降30分贝左右。接触噪音的工人要合理安排休息时间并定期做听力检查，观察听力变化情况，以便早期发现听力损伤，及时采取适当保护措施。

4、 高温作业的保健措施

多喝清凉含盐的饮料；穿透气性好、导热系数小的工作服。 5、 预防职业中毒的措施

做好个人防护。穿防护服、戴防毒口罩和防毒面具以及保持良好的个人卫生习惯等都可以减少毒物对人体的伤害。

增强体质。因地制宜地组织班组成员进行体育锻炼，开展有益于身心的业余活动。上夜班的员工，要做好上午能够锻炼一下，如慢跑、游泳等。经常倒班的人要注意休息，多吃黄瓜、西红柿、胡萝卜等蔬菜，以及做好季节性多发病的预防等。

降低毒物浓度。方法一：改革工艺。方法二：通风排毒。方法三：合理布局。合理的布局技能满足生产流程优化的需要，又要符合职业卫生的要求。有毒的工序和无毒的工序要分开。方法四：安全管理。日常工作中应对生产设备加强维护，规范管理，防止有毒物体跑、冒、滴、漏，污染环境，伤及人员。

第八章：班组成本管理

第一：认识班组现场的九大浪费 一是制造过剩浪费

制造过剩浪费包括过量生产和过早的生产，过量生产和过早生产都不是满足顾客需要的最佳状态。由于他们非适时地消耗了材料、能源、人工等费用，也是一种损失。

制造过剩浪费，是现场所有浪费的出发点，只要有制造过剩浪费，就会积压在制品，金热引发物料搬运、堆积、库存的浪费，是先入先出产生困难，并隐藏“等待浪费”。

制造过剩浪费之所产生，就是因为人们忽视了工作的目的性，缺乏计划性，仅仅是为了生产而产生，盲目随意。因此，班组长必须从现在树立一种新观念：凡是生产不能让顾客立即购买的产品，都属于浪费。 二是等待浪费

等待的浪费分为人的等待、设备的等待和物料的等待。等待就是成本的空耗。 等待原因有很多，如班组成员作业量和作业时间不均衡造成人员等待等。引发等待的原因还有作业不当、待料、品质不良、设备故障等。

需要注意的是，机器运行不良时，操作者在一旁闲着无事也是等待的浪费。 三是搬运浪费

目前在企业生产中还少不了人工搬运这一项，如何使搬运及经济又合理，减少浪费，是班组长需要考虑的。搬运浪费不只是表现在简单的物料转移上，还包括同时发生在物料放置，堆积，整理等上面。

搬运浪费产生的原因是工序间的距离不合理，距离越长，浪费越大。在条件允许的情况下，合理缩短工序间的距离，是消除搬运浪费的最简便的方法。 四是加工过程浪费

加工过程的浪费是指重复的、非连续的浪费。 五是多余生产动作的浪费

生产动作的浪费是指多余的、不必要的操作动作，这样的动作增加人多点劳度，降低生产效率。在实际的生产中，如果仔细分解操作者的生产动作，可以发现生产过程中多余或重复的动作占到了30%以上，这就是浪费。生产动作既增加了工人的劳动强度，又不产出任何效益。例如：生产者一手工作，一手闲置，现时翻找工具箱等现象都属于动作不当的浪费。 六是不良品的浪费

1、 生产出不良品需要投入与不良品等量甚至更多的材料、折旧、人工、

能源消耗等生产性资源，而对不良品的修复，又会产生额外的成本。 2、 如果出现不良品，需要安排专门的人员进行检验，检验成本将增加，

不良品修复后，还需要再次投入相同的检验成本。

3、 一件不良品的产生。势必需要生产系统加工一件合格品来补充，这使

得投入增加，交付期滞后，带来资金周转期的延长。

4、 如果不良品流入到顾客手中，会付出顾客的投诉以及额外的支出差旅

费、费用甚至要付出顾客转而购买竞争对手产品的代价，最后导致企业品牌和剩余等无形的资产的损失。 七是库存的浪费

1、 库存过大，产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、寻找等浪费；

同时，因库存过大，占用周转资金也多，造成利息损失及管理费用的增加。

2、 库存时间长，会因新产品的推出而使库存产品的市场价值贬损，变成

滞销品。

3、 大量的库存需要占用厂房空间，造成工厂、仓库建设投资回报无法最

大化。

八是班组成员执行力不足浪费

班组成员执行力不足所造成的浪费，不容易意识到。在先进的设备，在现代化的管理技术，都需要人来掌握运用。作为执行终端的班组成员，如果执行不能到位，随性所欲，我行我素，执行力不足的浪费是显而易见的。 九是班组成员创造力不足的浪费 第二：根除浪费的两种方法 作业效率优化

作业效率优化是通过对班组成员个人作业的改善和小组相互协作流程的优化来提高生产效率，降低班组成本。

如在一条生产线上，制造一件产品，作业时间最长的工人操作29秒，最短的18秒，由于生产速度取决于时间最长的作业者，因此其人都存在效率损失的情况。 1、 优化目的 提到作业的工作效率

减少单件产品的工时消耗，缩短制造周期，提高资金使用效益； 减少在制品的堆积和等待，实现“一个流”生产；

在平衡的生产线上实现单元化生产，提高市场应变能力，实现柔性化生产。 2、 作业效率优化三原则

原则一:通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少工作闲忙不均匀的情况；

原则二：优先改善瓶颈工序； 原则三:基于数据调研进行改善。 3、 作业效率优化实施步骤 第一步：数据调研

作业效率改善，往往是先从数据调研开始，通过最装配线上每一位操作者的动作时间的测量，形成《标准作业组合表》。该表包含动作顺序号，动作的描述，包括拿取零件、走动、操作设备、手工走也以及有效作业时间统计值，无效时间（走动）的统计值和整体作业时间等。

各班组成员的作业时间统计完成后，将班组所有成员的作业时间描绘在一张图上，形成山积图，通过改图的描述，可以看到每位成员的操作细节以及班组成员之间的操作时间上的差异。

第二步：针对数据进行改善设计，从五个方面着手。 将瓶颈工序的作业内容适当分解给其他工作序； 通过动作分心方法优化工作时间； 通过改善工艺优化工作时间；

把相关工序予以合并，重新排布生产工序； 把作业时间较短的工序调整到其他工序中去。 操作动作合理化

1、 动作改善的四项基本原则

原则一：减少动作数量。对动作要素进行科学分析，减少不必要的动作是动作改善最重要且最经济的方法。

原则二：追求动作平衡。动作平衡可以降低劳动者的疲劳度，提高动作速度。比如双手操作比单手操作效率更高，多练习双手的协调度，促使动作平衡。 原则三：缩短动作移动距离。班组工作中，“空手”、“搬运”会占用相当一部分动作时间。“空手”和“搬运”实质上是“空手移动”和“负荷移动”，而影响移动时间的最大因素就是移动距离，因此，缩短缩短移动距离是动作移动改善的基本手段。

原则四：使作业保持轻松自然的状态。让劳动动作变得轻松、简单，也就是用易于把握的工具和合理简单的动作，使劳动者以更舒适的姿势进行操作。 2、 班组生产动作16大改善点 改善点1：双手并用

熟练双手同时进行工作看，对提高工作速度大有裨益。单手工作不但是一种浪费，同时也会造成一支手负荷过重，另一只手却没有负担

，动作平衡。最合理的工作方式双手同时开始动作，同时结束，经济协调。 改善点2：对称反向

同一动作的轨迹周期性反复是最自然的，反向对称就会产生运动的协调性，工作自然也会变得有节奏。如果将材料和工具反向对称地摆放在一起，工作时就会感到轻松，也不容易疲劳。 改善点3：排除合并 消除不必要的劳动动手 改善点四：减低动作等级

动作等级低的工作容易操作，动作等级高的工作，操作起来相对复杂，能量消耗大，所用的时间多，人也更容易感觉到疲劳。 劳动等级划分

等级 1 2 3 4 5 6 动作 以手指为中心的动作 以腕为中心的动作 以肘为中心的动作 以肩部为中心的动作 以腰部为中心的动作 走动 改善点5：减少动作限制

要合理设置工作现场的设备器件，保证不易被撞倒会损坏，同时方便作业动作的舒展性，提高作业效率。

如，当作业现场摆放零件的容器易倾倒，则作业者在拿取零件时的工作轻重则必须特别的注意，它会对拿取零件的这一动作效率产生影响。此时，可以通过调整容器的摆放，改变它自身的中心或支撑面就可以稳定盛放零件的容器，减小它摆放不稳定带来的不利影响。

某项产品要求在画线的区域内涂漆，涂出区域外，则成为次品。如果只是单纯地要求作业人员在涂漆时尽量小心，就与过多的动作限制，效率一定很低，且效果也未必会令人满意。若能把画线的区域边上用东西挡着，等涂完漆后在把它揭去，这样，作业人员就不会担心涂漆超出范围，动作就会更加敏捷，速度自然会大大提高，也会减少不良品。 改善点6：保持轻松节奏

劳动者也需要保持轻松的节奏，作业人员如果是在不需要用判断力的情况下进行工作，就不容易感到疲乏。把材料和工具摆放在合适的位置，是保持动作有节奏、劳动感到不疲乏的有效措施。 改善点7：利用惯性

以最少的动作投入获取最大的动作效果是我们期望的提高劳动效率的最佳方法。如果能利用惯性、重力、弹力等特性进行工作，不仅能减少动作的投入，而且可以提高动作效率。

如需要把三楼仓库内的产品搬运装车，如果通过楼梯搬运，则会消耗大量的人力和时间，而且效率低下，如果借助电梯，效果就会大大不同。尚若能设计一种搬运滑到，利用物体的重力特性使产品从三楼直接滑到车上，另一人在车上整理产品，搬运效率更将大大提高。 改善点8：手脚并用

手脚结合作业作业最大限度地节约时间和提高效率 改善点9：借助工具 改善点10：易于操作

工具在设计上要注意工具与人结合的方便性，将工具把手或操作纵部位做成容易把握或控制的形状。 改善点11：适当位置

工作所需的材料、工具、设备等应按照使用的频度、加工的次序进行合理定位，最好放在作业者触手可及的地方。

将元件容器直线排列换成弧线排列，都放置在作业者触手可及的范围内，不仅缩短了动作距离，节奏顺畅。 改善点12：安全可靠

班组成员的心理素质也同样影响工作效率，如果员工在工作中担心会受到伤害，心理的疲惫会导致生理疲惫提前到来。因此，应确保工作现场的设施、材料、布置、作业方法等不存在安全隐患。

改善点13：工作现场的灯光应保持适当的明暗度和光照度

光照角度和明暗程度合适，工作者的眼睛就不容易感到疲劳，工作的质量就有了保证。同时，良好的通风、适当的温度、湿度也应当重视。 改善点14：高度适当

班组工作现场的工作台高度、桌椅的高度应该处于与人的身体相关部位的高度。

改善点15：探讨动作改善的途径

收集问题点，重新审视自己的工作，将发现的各种问题收集起来。 与作业者就可能出现问题的方向进行探讨。可能出现的问题包括耗时过多、不平衡、工序不良、容易疲惫、难以掌控等。、

把去人的问题量化，了解问题的严重程度。依据动作经济原则检查操作者的问题出现在哪里，探讨改善的方向。

依据动作改善的思想基本原则做对照比较，包括减少动作数量，保持平衡，缩短动作距离和使动作保持舒适的状态等。

动作经济十六项改善点，从作业技巧、工具使用、场所布置等方面分别进行检查。

对结果进行分析。

找出与动作改善不相符的原因。 进行定向重点调查。

改善点16：动作改善方法总结 注意动作的顺序、数量、方向、时间。 注意不同操作人员的动作方法是否相同。 注意作业者使用身体的部位和频度。 注意工作场所的布置。 注意材料、工具、机械的布局。

注意材料、工具的放置方法、方向和位置。 注意灯光明暗、温度、湿度等。 注意椅子、操作台的高度。 需求针对性强的动作改善方案。 第九章：班组自主创新管理

第一：班组永葆生机的有力武器——自主创新

自主创新内容

一是“自主”的“创新” 二是在现有基础上创新 三是初级创新 四是整合创新

五是着眼于核心任务的创新

心动不如行动——创新思维训练和推进机制 健全合理化建议推进机制 合理化建议一般包括

一是在班组建设方法上的突破与创新，对于提高班组管理水平、提高班组效益有指导作用的建议；

二是在班组制度、组织结构等方面的改进建议；

三是对提高工作效率的班组应变能力、理顺管理或作业流程有明显作用多的建议；

四是有助于推荐现代化管理技术和手段应用的意见和建议； 五是生产工艺的试验、检验方法和产品包装改进； 六是生产设备、技术工具、仪器、装置的改进； 七是提高产品质量、改进产品结构、降低成本的提案。 实现班组技术改善的途径

1、 注重学习与培训，不断提高班组成员素质 2、 以人为本，形成改善创新的良好氛围

抱定“五心”——尊重每一名班员的心，真诚与班员合作的心，热情为班员服务的心，对班员关心与赏识的心，与班员共同分享创新成果的心。

一句“鼓励的话”——“你这个改善的点子很有创意”、“好，你最近进步很大”、“你继续努力，有什么困难咱们一起研究，这个改善一定能成功”、“这个改善已经取得了明显的效果”。