领导风格(二)

【本讲重点】

职员成长的不合时期有用的引导风格 对不合的职员采取不合的引导风格

【自检】

几个月来发卖代表们的表示一向处于低谷，事迹不尽如人意，而他们也不在意工作是否达到估量的目标。肖经理细心分析了当前的问题，从新为他的团队成员设定了目标，告诉部属们应当采取新的发卖方法，之后当心肠监督部属的工作。你认为他的引导风格是哪一种呢？

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职员成长的不合时期有用的引导风格

经由过程分析发明，在职员成长的四个时期里要采取不合的引导风格。

表29－1 有用职员不合成长时期的不合引导风格

第一时期 第二时期 第三时期 第四时期 职员特点 低才能、高意愿 有些才能但意愿低 才能较高有更换的意愿 才能高、意愿高 有用引导风格 批示型 锻练型 支撑型 授权型 不有用的引导风格 锻练型、支撑型、授权型 批示型、支撑型、授权型 批示型、锻练型、授权型 批示型、锻练型、支撑型

1.批示型的引导风格

在那个时期，部属的工作积极性和热忱都专门高，但才能专门低，轻换衣从批示，同时他对公司情形不明白得，最轻易信任的确实是他的上司，是以，对他下达敕令专门轻易获得认同。那个时刻，采取批示式的引导风格是最好的。能够把部属的高意愿充分地应用起来，补偿他工作才能的不足。因此批示型的引导风格最有利于处于第一时期的职员。

那么，其他三种情势是否合适第一个时期？

（1）锻练型的引导风格一样建立在部属有充分的意愿，又有必定才能的差不多之上。处在第一时期的职员因为全然自力的工作才能还没有具备，还要经由过程公司的培训来补偿。假如采取锻练型的引导风格，会因为他经常须要指导，而使上司无暇顾及其他。还不如批示他按你的设法主意去做，让他在实践中发明本身的差距。

（2）支撑型的引导风格一样只是向部属提一些建议，并不告诉他具体的改进方法。处在第一时期的部属的才能全然达不到这一点，他本身可能也不明白如何去解决工作傍边的问题。

（3）授权型的引导风格更不克不及用，处在第一时期的职员实际上什么都可不能做，授权让他做，只能是眼睁睁地看着他出问题。