找到服务盈利点 提高市场效率与产出

找到服务盈札量提高市场效率与产出　●刘洋　实际上，无论是近两年风生水　在意识到服务前期的困难度之　后，我们在组建“天天净喜”服务平　块，还需要整个行业在消费层面的推　进和普及。实际上，作为聚焦清洗平　起的服务平台，还是传统家电代理商　向服务方向的转型尝试，亦或是专业　服务商在新时期的再造和升级，所有　焦点都围绕“服务”展开。但目前为　止，各种模式对服务的尝试尚处于摸　索阶段，尤其对于各类服务平台来　讲，一直处于前期的投入期，真正通　过服务板块而单独并实现盈利的，并　不多见。　找准类目　服务业务进一步细化　目前，国内家电市场的后服务　市场以各类服务平台唱主角。其业务　范围涵盖所有家电品类在销售之后的　一系列相关服务，从配送、安装到保　养、维护、清洗到维修，其真正目的　在于从提升用户体验中找到商机，解　决服务“最后一公里”的同时开辟服　务盈利的新模式。　实际上，这种定位服务市场的　方向是大势所趋，但服务市场不仅　广阔，而且“水深”。各大服务平　台将所有品类和服务项目囊括在自己　名下，在解决了平台主要功能即“前　端”的问题之后，尚需要各项服务的　落地。　服务落地的过程，是最为复杂的　过程。且不说我国地域辽阔，对服务　价值的认知和消费能力参差不齐，仅　仅是服务项目，就可以细分为几十个　细化项。于是，资源整合和聚焦成为　一个突破口。　２４　２０１　７．２０　ｔ玛代囊电　台时，将目光瞄准了家电清洗这个类　目。虽然在服务子项中，清洗这项暂　时并没有得到广泛的认可，但正因为　在大家对所有服务项目蜂拥而至的当　口，市场竞争状态相对宽松。将精力　集中在更聚焦的清洗平台，是我们的　定位和对市场盈利模式的分析。　事实证明，家电清洗是服务中一　项非常有潜力的业务。在两年左右的　时间里，　“天天净喜”已经成为各大　服务平台的合作伙伴，承接各项与清　洗有关的服务内容，甚至包括与上下　游厂商的合作。　烟灶、热水器、冰洗空等都是　清洗中的主要品类，而且随着家电清　洗知识的传播，现在已经有越来越多　的消费者开始关注家电清洗。也有越　来越多的厂商开始以家电清洗为切入　口，敲开消费者的家门。　家电清洗的对象十分广泛，第一　是老家电用户，通过清洗可以对老ＩＥｌ　电器进行安全检查，提高产品使用效　率。另一类目标用户是家中电器使用　３－５年的消费者，提前清洗和保养不仅　可以延长使用寿命，更可以保证使用　品质。还有新客户，可以将清洗作为　一项增值项目，吸引消费促进成交。　可以说，家电清洗的受众群非　常广泛，目前绝大多数清洗项目作为　免费项提供给用户，真正能够为清洗　买单，将家电清洗服务作为盈利的板　台的“天天净喜”也在考虑，在找到　定位之后，再找到盈利点。　找到盈利点　提高服务产出　目前，“天天净喜”的主要业务　由三大板块组成，即销售、培训和加　盟，通过这三大板块实现服务产品的　形成和销售。　销售主要围绕清洗设备和工具　展开。作为专业和垂直类的服务清洗　平台，其专业度首先体现在工具上。　“工欲善其事，必先利其器。”除了　标准的工装之外，我们向市场提供标　准化的清洗工具，包括清洗剂、工具　包和物料。　现在的家电产品都在朝品质化　发展，品质化一定以较高的市场零售　价体现出来。凡是有清洗需求、并能　够付费的消费者，基本属于高端用户　群，为这类用户服务，一定要保证清　洗服务的品质和质量，清洗物料和工　具要保质保量才能完成高品质的清洗　服务。例如清洗制剂如果选择不当、　步骤操作不当都可能对产品造成损　坏，那服务口碑必然受到影响。所　以，我们向市场输出保证品质的、各　项清洗材料。　第二，有了利器，由谁使用就显　得尤其重要。好的工具能够起到事半　功倍的效果，好的使用者才能够使工　具发挥最大的效用。对人才的培训和　输出，是能够形成盈利支撑的第二个　方面。　目奖励。　与此同时，清洗创业师傅也是招　来完成。对于树立品牌形象有很大作　用。　培训的目的在于向市场输送专业　募的一项重要内容。清洗师傅主要职　再看与代理商层面的合作。　现阶段，很多传统代理商在谋求　清洗人才。过去，家电清洗的业务集　责是在通过培训之后承接当地的清洗　中在大型设备，例如中央冷暖系统，　服务订单，同时还有负责进行区域市　转型，其中，服务是转型—个很重要的　与很多商用品类一样，目前家庭中央　场推广宣传的职责。对市场的宣传推　方向。相对厂家来讲，代理商立足本区　空调也开始逐渐普及，这在为清洗市　广也集中在加盟层面，一个很有效的　域市场，在服务团队的组建Ｅ相对容易　场提供和扩大商机的同时，也对服务　技能提出了更高的要求。面对产品如　何操作？如何与用户沟通和交流？如　何能够达成服务之外的销售项目？都　是我们培训的内容。不仅向市场输送　专业的服务清洗人才，还要将服务技　师培养成销售人才。　实际上，服务和销售不分家，　这是一个非常现实的问题。清洗服务　劳动强度大，但在目前尚未形成市场　规模的阶段，服务技师的工资并不稳　定，如果能够培养服务人员其他能够　赚钱的能力，不仅是对服务市场本身　的肃清，也是提高服务产出的一种方　式。因为目前服务市场有很多工人　“偷梁换柱”的现象发生，这种乱象　有其产生的原因，但最根本的还是利　益驱使，如果能够让师傅从正规渠道　获利，对整个服务行业来讲也是一件　好事。　一般，服务培训以三天为宜。一　定要有市场一线的讲师，而且考虑到　服务人员的综合素质，授课方式以接　地气为主，少理论，多干货。　第三，服务加盟。实际上这是我　们正在尝试的运营项目。目前，我们　正在全国广招清洗城市合伙人。合伙　人主要职责负责各地区的推广宣传、　联系培训、和清洗物料的统一采购。　合伙人能够获得清洗设备的销售提　成、城市平台订单的利润以及培训项　方法，就是推荐奖励，加入清洗平台　的师傅再推荐之后，可以得到相应的　提成奖励，除了现金提成外，还包括　清洗工具包和免费的技能培训。　与其说服务是一块蛋糕，不如说　服务市场是一块难啃的“大骨头”。　正因为市场大、市场难做，才更需要　资源的共享和整合，打通上下游的服　务产业链。　整合上下游资源　服务是市场试金石和敲门砖　“天天净喜”的服务或者说合　作对象涉及整个家电产业链，通过聚　焦清洗平台，在市场中找到自己的位　置。　面对上游厂家，第三方服务平台　可以实现服务成本最低化，同时放大　产出。　目前，除了几个少数的综合品　牌有自己的服务平台，绝大多数中小　企业并没有自己的服务体系和服务团　队。但目前在大服务的驱动下，还需　要做好服务在市场上立足。第三方服　务平台的出现很大程度上解决了厂家　在这方面的顾虑和问题。举一个例　子，现在很多烟灶品牌都在推清洗保　养服务，并推出很多清洗卡作为服务　增值项目。“天天净喜”承接了很多　这方面的业务。由厂家将“清洗卡”　发放给代理商或者直接发放给消费　者，线下清洗服务则由“天天净喜”　些，但成规模的服务团队尚在少数。如　果区域集中，做用户服务相对容易。如　果在北上广深这样分散型的大城市，做　服务有着很大的问题，最突出的人力成　本和时间成本，与第三方平台合作，同　样可以缓解相类的问题。为代理商贸公　司转型做过渡和准备。　同时，除了为商家输送人才之　外，在我们的培训板块中，还有一项　关于服务人员销售能力提升的内容。　与直接推销相比，清洗人员可以很容　易的敲开用户的家门，与消费者建立　联系并赢得信任后，可以适当进行销　售。尤其对于电器使用８年、ｌ０年以上　的老用户家庭，在清洗过程中更容易　达成产品的销售。这类老电器往往面　临着更新换代，当服务技师说明产品　寿命和使用问题之后，成交的机会就　非常大。提升服务人员的销售能力，　也是培训一项重要的内容。　所以，服务是厂家树立品牌的试　金石，同时也是商家实现再销售的敲　门砖。　打通上下游之后，共享在今天的　时代不仅流行，也是一种有效的合作　模式。　现在家电服务市场的平台型企业　非常多，比较突出和有实力的依然是　几大线上平台。但正如前面所说，中　国家电服务市场不是一家或者几家独　大，即使所有资源集中在一家或者几　●璜代囊重Ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｘｄｊｄ．ｃｎ　２５　家平台手中，最终的落地和“最后一　时，我们也与一些大平台建立了合作　在于发挥资源价值的最大化，实现并　公里”『ⅡＪ题的解决依然需要大批线下　关系，承接对方在线下区域市场的清　扩大服务市场的盈利和产出。　资源。在进行自我线上平台建设的同　洗服务。资源共享和整合的正真目的　（责编白洋）　服务团队管理的三部　曲　■孙格格　近儿年，家电制造业企业的服务　架，和团队成员进行沟通时，他４１］Ｈ￣够　为管理者首先得为整个团队设定团队目　已经进入了新的阶段。影响消费者购家　电产品的最大凶素是购买后的安装问　题，而安装服务技师最大限度做好“家　装最后一公里的服务”，因为它对消费　者而言，并非是附加的增值服务，而是　必要的基础服务，很大程度上直接决定　了消费者的购买意愿。早些年问，负责　安装等后市场服务的主要是一些零散服　务商与施工队，但由于收费标准不一、　工人技术良莠不齐、服务问题推诿扯　皮、售后维权较为困难等行业乱象，导　致他们并不能真正满足消费者与品牌商　的服务需求。　记者通过采访了几个业内做服务　管理的专家，他们都认为目前大部分公　司现在还是把服务安装工作外包出去，　由专业的外包团队打理，这样的话自由　度就会更高。首先会从总部进行录单，　录单后就会分到分公司的系统，然后分　公一Ｊ系统就会派到对应区域的技师那　里，技师第二天跟用户联系进行上门服　务。但是现在的外包也存在着一些问　题，就是员工的心态方面不一样，他们　会认为这是公司的事隋，所以就不会全　部当成自己的事情去做，比如说有些问　题是配件没有或者某些方面的一些原因　导致用户想要换掉的问题等。　管理者是团队向心力　现在管理服务团队的管理者必须　具备两种能力：一是灌输思想的能力，　即自己要有一个很好的逻辑思维和框　２６　２０１　７．２０寸理代襄电　接受并认同你的管理思想；另一个是贯　彻行为的能力，即当管理者在在确定一　项工作时必须关注操作和执行的办法，　使团队成员在进行具体工作时能够做到　真正可操作和可执行性。除此之外服　务团队的管理者还应具备相应的专业　能力、培养下属的能力、工作判断的能　力、学习能力等多种技能。通过对上述　能力的综合运用有效的激发整个服务团　队的工作激情，打造一支高效能的工作　团队，才能称之为是一个优秀的团队管　理者。　服务团队管理者作为团队的主　力，但是在建立一个合理的管理规则　时，规则的制定必须要求团队成员全员　参与，充分沟通，使他们在正确理解管　理举措的基础上畅所欲言，从不同的角　度提出质疑，并且认真对待不同意见，　使管理举措更加完善。这样可以使管理　举措变成集体智慧的结晶，使大家产生　认同，在执行时不存在逆反的心理，这　样才能使每个团队成员按照规则自我管　理。同时大家共同制定的这个规则也兼　顾了个人利益和公司的利益，也能使每　个团队成员的责任、权利和利益能有效　的统一起来。　同时服务团队的管理者在团队建　设与发展过程中，要能够实现角色定位　的转变。作为一个服务团队的管理者应　是整个团队的领航员，又是培训师、协　调员、辅导员，还是一个好的伯乐。作　标，制定实现团队目标的工作策略、方　针和方法；其次还得具有教育和培训下　属的能力和意义，以及当好团队成员沟　通的桥梁，善于化解矛盾、削除误解；　再次在充分尊重团队成员的创造性和创　造愿望的基础上，激发每个成员的创造　热情和活力，尽力使团队成员的个人价　值观和企业价值观得到统一；最后还必　须得是一个好的伯乐，为保持售后服务　团队欣欣向荣、蒸蒸日上，在岗位人员　的安排上应做到扬长避短，知人善任。　人才是核心凝聚力　除了管理者引导大局以外，想要　建立一个优秀的服务团队，更加需要的　是那些最适合此项工作的人才，而不是　最优秀的人才。有的人专业能力很强，　但不善于沟通，很多时候问题虽然解决　了但客户满意度也不高，所以在选用服　务工程师时要尽可能的考虑那些综合能　力强的人才，而不是专业能力最强的，　为他们在去客户现场进行售后服务时　直接代表的是公司，在这个时候不但需　要专业的技能，同样的也需要较强的沟　通能力，客户在使用产品过程中出现问　题不能很好的解决时，特别需要具备良　好的沟通以及ｌ央速的反应能力，只有这　样才能使得客户对服务团队仍能保持一一　种信任的感觉。　在选用人才时除了考虑应聘者　的综合技能外，我们还应重点关注他　的人品、工作态度、处事态度以及是