战略管理期末复习整理

战略管理复习要点

整理人：王敏琪

题型：单选1*20多选2*20判断1*10简答5*5案例分析25分

1、企业战略的内涵：①安德鲁斯的定义 企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示了企业的目的和目标。这种说法重点在于明确企业生存的目的，并在此基础上开展经营活动。②魁因的定义 企业战略是一种计划，这个计划能将企业目的、政策和经营活动按照一定的逻辑整合为一个体系。③安索夫的定义 企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置（确定企业经营性质），界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。④明茨伯格的定义(5P) 企业战略的含义是多层次的，在不同的应用领域企业战略便有不同的意义。（5P：计划、计策、模式、定位和观念）

企业战略的特征：全局性、长远性、指导性、风险性和创新性

2、（了解）企业战略的发展过程：1938年 ，切斯特·巴纳德开始运用战略因素这一思想对企业进行分析→1965年 ，安索夫建立了自己的企业战略规划理论→1979年 ，安索夫进一步发展了企业战略模式的理论→80年代，以产业结构分析为基础的竞争战略理论→最近十年，以资源、知识为基础的核心竞争力理论

企业战略理论的演变：以环境为基点的经典战略管理理论→以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理→以资源知识为基础的核心竞争力理论→现代战略管理新理论:顾客价值理论、商业生态系统理论、边缘竞争战略理论、蓝海竞争战略理论

3、战略管理定义：为实现企业的愿景、使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。

战略管理的过程：①战略分析（外部环境分析、内部条件分析、企业利益相关者分析和评估企业愿景和使命）②战略选择（战略方案的制定、战略方案的评估和战略方案的选择）③战略实施 （[7-S构架]战略与组织结构、共享价值、人才、领导风格、技能与体制的匹配是否恰当）

战略管理的层次：①公司层战略（或称总体战略,是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领）侧重点：企业愿景和使命的确定、战略经营单位(SBU)的划分、战略事业的发展规划、关键的战略经营单位的战略目标。 集中化发展战略 后向一体化发展战略

增长战略 一体化发展战略 前向一体化发展战略

多元化发展战略 横向一体化发展战略

紧缩战略消 减相应业务，消减产量，减少库存，降低成本，消减支出等 ②业务层战略（在公司层战略的指导下，经营管理某一个战略业务单位的战略,是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务）侧重点：如何贯彻企业使命、企业发展的机会与威胁分析、内部条件分析、企业发展的总体目标与要求和确定战略的重点、战略阶段、主要战略措施。

成本领先战略： 成本领先是指将企业的成本降低到低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本

差异化战略： 差异化战略是企业通过创造产品和服务不同于竞争对手的顾客

感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。

聚焦战略 ： 聚焦战略就是把企业的目标集中在某一特定的买主集团、产品线

的某一特定的地区市场。

③职能层战略（属于企业运营层面的战略，是为贯彻、实施和支持公司层战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略）包括营销战略、财务战略、人力资源战略、生产战略和研发战略等。[书P16图1-4]

4、战略性思维：战略管理者能站在公司总体战略设想的高度来制定决策和实施管理，对多变的市场环境灵活应对，为企业带来预期效益。包含：超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识和人本意识。P19

5、企业愿景与企业使命管理的区别：区别--①企业愿景本质上是一种抽象的目标，内容上是一种憧憬，它是可以变化的，不同时期企业的愿景可以不同。②企业使命本质上是一种带有价值观的企业责任描述，内容上是一种达到目标的形式，形容了企业实现其价值的手段。联系--使命必须与愿景相结合。（补：①企业愿景：是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去。②企业愿景的功能：激励性、共同性、时效性和前瞻性。③企业使命：是指企业存在的理由与所追求的价值。实质上，企业使命为企业的生产经营活动提供了一系列的原则、方向和哲学。它定义了组织发展的方向和成长的道路；规定了组织所开展的业务；并把组织员工紧密结合起来为共同的目标而奋斗。④企业使命的作用：为企业指明战略发展方向，表达了企业所追求的价值。） 例子：愿景 麦当劳——控制全球食品服务业

微软——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 吉利汽车——让世界充满吉利

苏宁电器公司——打造中国最优秀的连锁服务品牌

使命 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西

微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 华为公司——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 中国移动的企业使命与愿景

创无限通信世界，做信息社会栋梁 成为卓越品质的创造者

6、企业宏观环境分析的内容（PEST分析法）P49

政治(P) 社会(S) 宏观环境 经济(E) 技术(T) 政治环境因素对企业影响的特点：直接性、难以预测性和不可逆转性。 7、行业环境分析（相关内容可能考简答）

Ⅰ、行业是指一组生产的产品非常相似，可以互相替代的企业的集合。 Ⅱ、行业生命周期分析の行业特征分析要素： ①市场规模（市场的量、值、比重和结构）

②市场竞争的范围：当地性、区域性、全国性、国际性或全球性

③市场结构：完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场或完全垄断市场

④行业在寿命周期中所处的阶段：投入期、成长期、成熟期或衰退期 ⑤行业中前向整合及后向整合的普遍程度

⑥行业的竞争态势：行业中主要竞争对手的状态（业务范围、市场占有率、优势和劣势、产品的差别化或标准化程度）；行业的进入壁垒和退出壁垒；潜在竞争者的情况 ⑦行业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道的种类，广告与营销效应

⑧行业中的企业在生产、采购、销售等方面能否实现规模经济，以及是否具有学习及经验效应的优势

⑨行业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的高低 ⑩行业的盈利水平

Ⅲ、行业生命周期分析の行业生命周期模型

需求 萌芽时期 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 时间

萌芽阶段：行业成长较慢，行业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍。竞争主要在于如何有效的教育顾客，打开分销渠道，完善产品设计，而不是降低价格。

成长阶段：首次消费需求迅速增长。顾客对产品逐渐熟悉，价格下降，分销渠道成熟。技术知识作为壁垒的重要性已消失，行业进入壁垒不是很高，因此，潜在竞争者的威胁最大。 成熟阶段：需求完全来自产品更新。进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入的威胁变小。企业为争夺市场份额而降价，专注于成本最小化和建立品牌忠诚，较高的进入壁垒为企业提高价格和利润创造条件。

衰退阶段：需求增长变为负数，现有企业间的竞争加剧价格竞争的威胁变大。 Ⅳ、行业竞争结构分析 潜在进入者 波特的五种竞争力量模型

潜在加入者的威胁 买方讨价还价的能力 行业内的竞争者 现有企业间的竞争 买方 供应商 供应商讨价还价的能力 替代品的威替代产品 胁

五种力量：①买方讨价还价的能力：商品的差异化程度、买方对价格的敏感程度、对信息的

掌握程度、采购量和买方转换成本

②供应商讨价还价能力 ③替代品的威胁

④潜在加入者的威胁：行业企业的规模经济、学习效应因素、品牌效应、进入、退出成本和风险、顾客转换成本

⑤现有企业间的竞争：行业企业的数量力量对比、行业容量和增长速度、行业内

部差异化与转换成本、退出风险和壁垒

8、竞争对手分析有四个要素：未来目标、自我假设（企业行为取向的最根本的原因）、现行战略和能力。

9、外部环境分析的方法：环境调查法（访问法、观察法[准确性较高]和实验调查法[方法科学]）和环境预测法（定性预测法、定量预测法）

常用的外部环境预测方法：头脑风暴法(BS)、德尔菲法、趋势外推法、类比法、预警分析法、 时间序列法

●外部环境关键战略要素评价矩阵EFE，主要反映出行业前景及行业内企业所面临的主要机会与威胁，帮助战略决策者全面认识外部环境因素，为制定经营战略提供可靠的依据。 EFE分析法步骤：第一步：由企业战略决策者识别并列出外部环境中的关键战略要素，即找出企业所面临的主要机会与威胁；第二步：为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对于该行业中企业经营成败的相对重要度，0.0-1.0；第三步：按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，分值范围为1-4；第四步：将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到各要素的加权评价值；第五步：将每一要素的加权评价值加总，以求得企业外部环境机会与威胁的综合加权评价值

EFE分析结论：对于任一企业来说，其可能的最高与最低综合加权评价值分别为4.0与1.0，其平均综合加权评价值为2.5。如果综合加权评价值为4.0，表示该企业处于一个非常有吸引力的行业之中，面临着大量的市场机会；而综合加权评价值为1.0，则表示企业处于一个前景不妙的行业之中，面临着严重的外部威胁。案例在书P72

●竞争态势矩阵CPM，用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位、主要竞争者的特定优势与劣势。

CPM分析法步骤：第一步：由企业战略决策者识别外部坏境中的关键战略因素；第二步：赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性，0.0 ～1.0；第三步：对产业中各竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行评价，范围为1～4；第四步：将各战略要素的评价值与权重相乘，得出各竞争者在相应因素上相对力量强弱的加权评价值

CPM分析结论：企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，并以此得出结论：结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分则企业在竞争过程中的实力越强（总加权分数为4.0，说明企业在整个产业的竞争过程中实力最强，处于绝对优势地位）；而得分越接近于1.0分则企业在竞争过程中实力越弱（总加权分数为1.0，则说明企业在整个产业的竞争过程中实力最弱，处于绝对劣势地位）。 案例在书P73 EFE矩阵与CPM矩阵比较与实施：

EFE矩阵针对某企业分析外部环境，从机会和威胁两方面进行 CPM矩阵针对某行业竞争企业群分析，主要对各企业对环境的应对能力进行比较分析 实施注意：1、指标的选取要有代表性，权重的设定要客观； 2、对于指标的评分要客观。 10、企业资源的分类：按其是否容易确认和评估，可分为有形资源（财务资源、物质资源、人力资源和组织资源）和无形资源（技术资源、创新资源和信誉）。按其发挥的作用不同，

可分为一般意义上的资源（生产活动必须的）和核心资源（长期积累，为企业所有）。 企业资源特征：路径依赖性[企业资源间的联系程度（]有形资源的路径依赖性低，路径简单）、积累性（创造企业价值能力越强的企业资源，其积累性越明显）、模仿的不完整性（决定资源维持公司竞争力的首要必备条件）、扩散性、时效性（尽快回收、必要储备、加强管理）和交易性（能创造经济价值的因素）

11、企业能力：是企业在历史的发展过程中，充分利用规模经济和范围经济获得的生产能力、营销能力和管理能力，是企业内部组织起来的物质设施和认识能力的集合。分类：按照能力所处的管理层次不同分类，可分为选择性能力、组织性能力、学习性能力和技术性能力；按照其在价值链上位置的不同分类，可分为一般能力和核心能力（核心竞争力）

●企业核心能力，核心能力是指企业依据自己独特的资源培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势的能力。 [补：何种资源和能力带来核心竞争优势？稀缺性、有价值的、无替代性、模仿成本高。]基本特征：价值优越性、异质性（独一无二，决定企业间的异质性和效率差异性）、延展性、难以模仿性、不可交易性、难以替代性 12、企业价值链：将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上相互关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因和方法。企业的价值活动分为主要活动和辅助活动。主要活动：物流输入、运营、物流输出、营销及销售以及服务。

13、SWOT矩阵分析法（案例或简答题）书P99~103

14、成本领先战略的理论基础——经济学视角：规模经济效应（生产规模↑产品成本↓）、学习曲线效应（累积产量↑产品成本↓）优势：价格领先的竞争地位、形成进入壁垒、提高企业的议价能力（抗价格风险能力强）、降低替代品威胁；劣势：显著的技术变革可以消除成本优势、竞争者可以学习如何模仿价值链、集中于效率可能会使得成本领袖忽视在消费者偏好上的变化。

差异化战略的优势：形成进入壁垒、增强议价能力、降低顾客敏感程度、防止替代品的威胁；劣势：高成本、差异化特质被模仿、差异化失效、顾客需求减少

15、不同行业与企业竞争战略选择（案例题）

Ⅰ分散性行业的企业竞争战略 分散行业是指在一个行业中任何一个企业都不具有市场占有率上的决定性优势，该行业是由许多中小企业所组成，其基本特点是行业中缺少有影响力的行业领袖企业。

分散性行业的企业的战略选择： 首先要在成本领先、差异化经营和集中经营这三种基本竞争战略中选定适合企业具体情况的战略，除此之外，还有以下几种战略方案可供选择： 1. 建立有集中控制的分权体制战略2. 分散布点，在每一个分公司点上配置高效率、低成本的设备3. 增加产品或服务的附加价值4. 产品专业化5. 简朴实惠

应注意的问题：1. 不要一味追求市场占有率的领先地位2. 在经营领域决策上切忌优柔寡断3. 不要追求过分集权4. 对于竞争对手的经营目标及经营费用要有清醒的估计5. 对于新产品的出现应有恰当的反应

Ⅱ规模经济型行业的企业竞争战略 在规模经济显著的行业中，一般要形成企业规模很大、企业数目较少的寡头型企业规模结构。

ⅰ领导型企业的竞争战略（1）要寻求扩大行业总需求量的途径（2）企业应当采用各种措施来保护现有的市场领域不受竞争对手的侵犯（3）在可能的情况下，企业应努力提高市 场占有率

ⅱ优胜企业的竞争战略 休战战略和跟随战略P119

ⅲ次优胜企业的竞争战略 与第一位企业结盟，向第二位企业发起进攻 ⅳ平庸企业的竞争战略 第四位的企业：联合第五位以下的所有企业，努力成为第五位企

业以下的联合体的领导者，与此同时第四位企业要和第二位企业结成同盟，但要努力稳定整个行业市场，该联盟不要随便向第一位企业发起进攻，平时要与第一位企业保持休战状态。 第五位的企业：其基本战略是不和高位次企业开展竞争，而适合与第一位企业共同生存，努力稳定整个行业市场，放弃在这个行业成为首位企业的打算，把一部分资源投到别的领域中，开展多角化经营。

16、企业多元化战略：多元化战略又称多角化经营战略,属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。

分类：

按照多元化的形式 按照多元化的内容 基于范围经济考虑 水平型 前向一体化 后向一体化 垂直一体化 同心一体化 围绕企业核心技术或核心能力拓展业务和产品 混合型 相关多元化 基于财务增值考虑 不相关多元化 以利润为衡量标准进入行业或业务而不考虑范围经济效应 实施多元化战略的途径： 实现途基本形式 径 垂直链裂变；充分利用 内部开人才、副产品；独资新建企业宜于控制和比较 发 和工厂 妨碍企业获得外部资源和能力，妨碍新观念的产生 优点 缺点 能够快速地进入新双方文化之间的冲 合并与 吸收合并；新设合并； 的行业市场；发挥突、管理人员的职位收购 资产收购；股份收购 “相乘”效果，促进企安排及奖励制度等，业成长；获得外部资从而对管理能力提出源和能力 了较高要求 通过合作弥补自身联盟各方的动机并不 战略联 松散关系 ；契约关系； 在进入新行业时的相同，追求利益不尽盟 正式的所有关系 资源和能力不足； 一致，更重要的是有获得“相乘”效果和可时缺乏信任 持续性竞争优势 17、企业多元化战略的风险（案例题）消弱原有产业、市场整体风险、行业进入风险、行业退出风险、内部经营管理整合风险。

18、战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或

联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。特征：组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性、地位的平等性、优势的互补性、范围的广泛性。 19、（简答）企业并购，指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或股权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。类型：按并购方与被并购方所处的行业不同分为，横向并购（同一行业）、纵向并购（不同销售阶段）、混合并购；按被并购方对并购方所持态度不同分为，敌意并购、友善并购（协商确定并购）；按并购方的身份不同分为，产业资本并购、金融资本并购；按照并购股权的份额分为，控股并购、全面收购；按收购资金来源渠道的不同分为，杠杆收购（主题资金来源于银行或金融市场借贷）、非杠杆收购。动机：利润最大化；优势互补、风险共担；实现多元化经营和保持核心竞争力；降低交易成本、提高资源利用效率；有利于国家金融整顿，处理坏帐；调整产业结构，防止和消除重复建设。

20、企业并购后的管理整合（并购成功的关键—整合资源），一个并购活动的“完胜”，不仅包括成功的收购，还要包括收购以后对被并购企业的整合，最后达到盈利的目的。

⒈组织与制度整合，组织与制度的整合是并购企业发展的“硬件”准备。企业并购后的任何一项改革都需要有个顺畅的管理体系。

⒉经营战略整合，这是并购后企业战略思想的统一。

⒊财务整合，“成功”就是避免失败。导致并购失败的一个因素，就是被并购企业中“埋伏”的、没有列入资产负债表中的债务。

⒋人力资源整合，主要涉及以下问题：如何合理进行人员调整；如何选派合适管理人才；如何稳定人才（人心）； 如何重新组织团队；如何建立新的激励体系。

⒌企业文化整合，接管一个企业的最大陷井，还不是“埋伏”在被接管的企业中的债务，而是这一企业本身具有的传统。 [书后P175案例] 21、国际化战略（三大公司级战略） ⒈多国化战略（国别差异化）

战略和经营决策下放到每个国家的战略经营高 单位 (SBU)；

产品和服务根据当地市场定制； 全 全球化跨过每个国家的业务经营单位相互独立； 球 战略 战略 假定每个国家或区域的市场是不同的； 化 集中在每个市场上竞争。

整⒉全球化战略（标准化） 合产品在各国市场上完全标准化； 的 多国化经营级战略由母公司在本国集权决策； 需战略 战略经营单位(SBU)之间是相互依赖的； 要 强调经济规模效应；

通常缺乏对当地市场的响应；

低 低 相应当地市场的需要 要求跨边界地共享和协调资源(这也会造成管理困难)。 ⒊跨国战略

力图同时取得全球化的效率和针对当地市场特点作出响应； 这种两者兼顾的效果很难实现，因为企业既需要强有力的中央集权和协调以图达到效率，同时又必须放权增加弹性使产品或服务能够针对当地市场的特点作出响应； 必须追求通过组织学习实现竞争优势。

22、品牌，一种名称、术语、标记、符号、设计，或是他们的组合运用。包括品牌名称、品

高

牌标志和商标。类型：文字品牌、字母品牌、图形品牌、符号品牌、组合品牌。功能:对消费者而言，识别、信息浓缩、提高安全性、提供附加价值、情感功能。对生产经营者而言，增加企业的无形资产、有助于市场细分，树立好的企业形象、广告宣传、得到法律保护和监督。

品牌战略的特征：长期性、风险性、相对稳定性、创新性。

品牌战略的作用：正确的品牌战略可使品牌塑造和经营管理具有稳定性，减少风险；正确的品牌战略可使品牌机构自如地迎接市场挑战，争取竞争主动权；正确的品牌战略可使品牌机构规范化经营。

品牌定位：指的是企业利用一切可接触到消费者的接触点，通过传达特别的信息而在消费者心目里确立独特位置的过程。 品牌战略具体策略：

Ⅰ单一品牌战略统一品牌战略，指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。有两种情形：1、产品之间有差异，但属于同一行业或门类接近。如：海尔、TCL、飞利浦、长虹等均属家电类产品。2、产品门类相距甚远，甚至大相径庭，却共用一个品牌。如：雅马哈既是摩托车又是电子琴的品牌；法国都彭有西服、皮包、眼镜、钢笔、手表等。特点：优点：1、节省大量的广告、品牌建设成本；2、有利于集中资源塑造一个大品牌，带动很多产品的畅销。3、综合品牌旗下的每一种产品的畅销都有利于品牌价值的提升。缺点： 1、品牌个性模糊2、消费者在选购产品时更容易想到专业品牌3、不同产品的优势很难整合为品牌的核心竞争力。应用：品牌核心价值兼容各种产品；技术与品质成为购买主要动机的产品；企业财力不是很雄厚或品牌管理能力较弱。

Ⅱ主副品牌战略，以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。

Ⅲ多品牌战略，一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，就是多品牌战略。特点与应用：够综合单一品牌和多品牌的优点。在主品牌后加上一个能映产品特性的副品牌，副品牌可以让人感受到一个全新的产品问世，创造全新的卖点。特点及应用：应用范围广泛，市场足够大，能够细分；适合跨行业多元化企业的采用；适合消费差异化较大的同行业产品的经营企业。

23、组织结构与企业战略的关系：组织结构必须要与企业战略相匹配，当企业组织不能适应战略发展时，企业业绩会下降。

组织结构的滞后性和战略的前导性：对于外部环境的改变最先做出反应的是战略，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化做出反应。[补：战略的前导性指企业战略的变化要快于组织结构的变化。一个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。原因有两个：一是新旧结构的交替有者一定的时间过程。二是旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。] 战略和组织结构的发展模式：（案例题）

Ⅰ简单结构，称直线制结构，其所有者兼经营者 直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。 适合提供单一产品，占据某一特定地理的小企业。

员工 员工 员工 员工 老板兼总经理 合伙人兼助手

Ⅱ职能型结构，由一名总经理及有限的公司员工组成，在重点的职能领域如生产、财务、营

销、研发和人力资源等，配备职能层次的经理。

董事会 总经理 副总经理 人 事 部 财 务 部 副总经理 营 销 部 生产部 研 发 部 Ⅲ多部门型组织结构，指以地区、产品或服务项目、用户和生产工序或业务过程的不同来划分的组织形式。它包括事业部制的组织结构和矩阵式组织结构两种。优点：（1）集中关注业务领域；（2）解决了职能合作问题；（3）可以衡量各部门的业绩；（4）能够培育未来的高级经理。缺点：（1）职能重复，并提高了管理费用；（2）形成了各部门之间的利益冲突；（3）与总部关系出现问题。 事业部制：

矩阵式组织结构：

24、资源配置与战略实施的关系：资源对战略的保证作用，战略促进资源有效利用，战略促进资源的有效储备。

战略资源的内容：采购与供应实力、生产能力与产品实力、市场与促销实力、财务实力、人力资源实力、技术开发实力、经营管理的实力、时间、信息等无形资源的把握能力

25、战略与资源的动态组合：为实现动态组合过程，企业不仅需要考虑现有的战略选择，而且还要考虑将来的战略，并在二者之间调配适当的资源。资源在这个过程中将会起到动态相辅和动态相乘的两个效果。动态相辅效果：物的动态相负效果（行战略与未来战略在资源 共享上的统筹）资金的动态相辅（战略与资金在时间上的统筹）：动态相乘效果（动态相乘是指企业将来的战略能有效的使用现在战略运行中产生的看不见的资源的效果。企业的本质）

26、企业文化的功能：导向功能（通过企业文化对领导和员工起引导作用）、约束功能（完善管理制度和道德规范）、凝聚功能、激励功能、调适功能 企业战略与文化的关系：①企业文化是企业成败的关键；②企业文化形成战略的重要条件；③企业文化是战略实施的重要手段；④企业文化和战略相互适应和协调

27、战略领导应具有的素质：要有魄力、要有高尚的道德、要有很强的执行力、要有很强的领导能力、要培养自己的接班人、要有非常优良的价值观。 28、战略领导者的战略实施艺术类型 类型 战略领导者研究的企业战略问题 扮演的角色 理性行动者 设计者 协调者 指导者 指挥型 如何制定出企业的最佳战略 变革型 如何制定好的战略并推行实施 合作型 如何使战略管理人员从一开始就对企业战略承担起自己的责任 文化型 如何使整个企业员工都为确保企业战略的成功而努力 增长型 如何激励企业战略管理人员和全体员工去执行已经制定的企业战略 评价者 29、战略控制过程的步骤：制定效益标准、衡量实际效益、评价实际效益、权变计划及纠正措施