1、目前的资源和能力
a、 主业没有做大作强，设计业务的发展呈现增长趋缓的态势，增长速度低
于行业平均水平（每年全国固定资产投资增长速度大于20％，2002年西南院主业增长11％。）
b、主业中的专业发展方向定位不明确，多头出击
第一：给排水虽是强势，但由于市场需求变化，需要我们特有的核心技术的大型水厂减少，为新兴工业园区配备的小型水厂增多，而在这块市场蛋糕上，技术的要求不高，我们没有明显竞争优势。
第二：道桥虽是领导们都默认的辅助专业，相对铁二院等强势竞争对手和地方行业的保护壁垒发展空间被挤得很窄，但是由于道桥的设计周期短，回款相对迅速，对院里的资金链流动起到了保障作用。任何地域的发展都要先进行道路建设，如何发展道桥专业，我们没有明确的定位和方向。 c、 财务资源：主营利润率低，由于近两年负担分流人员费用陡增，奖金过
度发放，多年来缺乏积累，资金运作能力弱，财务管理人才缺乏 d、人力资源：集中于设计专业（优势），但有骨干人才流失的现象；缺乏技
术与管理的综合性人才 e、 资产：8000万，承受风险能力不高；另外，流动资金较少，融资能力缺
乏，企业创市场抓机会的临时资金支持需求难以满足
f、 品牌：有一定历史积累，但缺乏品牌规划和管理能力；放任很多人使用
“西南院”的旗号，市场认知度和美誉度有下降趋势
2、国际工程公司目标：过于高远 目前工程总承包公司现状：
a、 以承接施工程为主，总承包项目每年不足5项 b、缺乏经营管理人才 c、 缺乏项目管理人才
d、营业额所占比重很小，且不稳定 e、 注册资金：2000万
3、相关多元化战略需要考虑的因素
a、 生产能力能否延伸（能否得到资源支持（外部、内部）） b、市场区间能否延伸（目标市场的竞争情况） c、 渠道能否延伸 d、技术能否延伸 e、 客户能否延伸
f、 隐形资源能否延伸 4、可能选择的战略发展方向
a、 近期目标：加强主业，做大作强（生存需要），以设计咨询为主
瓶颈：资源分散，对各业务单位控制力弱，不能实现有效的统一调度。 建议：整合内部资源，业务合并，集中精力，狠抓内部管理，降低成本；通过内部运作的低成本高效率，支持市场开拓，加强内部控制。
加强员工职业发展建设，建立符合实际的企业文化。尤其是对中层管理者加大经营管理的培训，增强他们传递良好的企业文化因子的能力和意识，
层层团结，辐射强大的企业凝聚力。
b、中期目标：在加强主业的基础上，结合工程总承包，工程咨询，工程监
理实际情况，侧重工程总承包业务发展，辅助发展工程咨询、工程监理、设备采购等业务，有选择地发展 瓶颈：缺乏相应人才和管理机制
建议：有意识地加强人才培养力度，促进业务成熟，逐步做大，同时持续改进经营管理机制，外部聘用人才，内部加强培训。
c、 远期目标：在主业成为业界第一方阵后，积累了较雄厚的实力后，新业
务已经成为收入来源的主力时，再对战略发展重新定位，重兵投入到向国际工程公司战略转移。
瓶颈：资本运作能力，筹资、投资管理能力弱，大集团化管理能力弱 建议：寻找合作伙伴，建立战略联盟
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