QC小组睁开活动的思路和方法
——黎文锋
小组课题比赛的目的
QC是英文 QualityControl 亦即质量管理的简称。 QC小组是指在生产或工作岗位上从事各样劳动的职工，环绕公司的经营战略、目标目标和现场存在的问题，以改良质量、降低 耗费、提高人的素质和提高经济效益为目的而组织起来， 运用质量管理的理论和方法睁开活动的小组。
睁开 QC小组间的课题比赛， 是为了对证量管理的理念和方法进行宣传教育。 一个人没有练过武术，他在打斗的时候出拳踢腿就全凭个人天分，天生力量大或手脚快的，倒是能 打出一些优势，但假如不过一般的身体素质，那胜败就只好看运气。练过武术就不一样了， 一招一式有套路，使出的力气有效率，打赢的几率就会大增。 QC小组的课题活动程序，就像是把质量管理这门“武术”浓缩成一套简略拳法，从课题选定、要因剖析，到举措的计
划和实行，及至最后的成效检查和总结进步，每一个阶段每一个步骤都有章可循，易学易做。一个过程履行下来，既解决实质问题，又实践了一次质量管理，使得即使不是特意做质量管理工作的职工，在此后的工作中对证量管理也会有一套可履行的方法。
在履行质量改良的过程中 ,常会提到“ PDCA循环”的观点。“PDCA循环”别名“戴明
环”，由美国质量管理专家戴明提出，它是全面质量管理所应按照的科学程序。 P 是策划、计划， D 是履行， C 是检查， A 是处理、办理、总结。按照 PDCA循环的思路睁开质量管理工作，可进入一个“改良—稳固—改良—稳固—改良” 的良性循环。在 QC小组活动程序中，要因剖析（确立主要原由）是极其重要的一环。要因剖析帮助人们从众多致使质量低下的原由中选出最为紧急的一项，从而对其进行改良；一轮改良达成以后，本来的主要原由将
成为次要原由， 本来的次要原由将成为新的主要原由， PDCA指导我们再次进行要因的剖析和改良以进一步提高质量。于是， QC小组将问题简化成一个点并予以解决， PDCA让我们回到本来的问题中找出新打破点，两相联合，一个本来很复杂的大问题就被逐渐分解到可 履行的层面，质量管理的工作也就能做到日臻完美。
QC小组的课题比赛更是一个平台， 他除了给职工一个学习的时机， 更给职工一个显现自我才干的时机。 QC小组睁开的课题活动，实质上就是一个项目， QC 小组的成员就是这个项目里的项目管理人员。小构成员中有项目经理（小组长） ，负责项目的整体计划、资源分配、工作分工和绩效查核；有项目秘书（小组秘书） ，负责信息交流、文档管理和综合辅助；有专业经理（小构成员） ，负责各自分块任务的详细策划和实行。对于课题而言，要想管理项目同样保证进度、花费、合同、质量、安全；对于课题构成员而言，要像真实的项
目管理人员同样既做好分工任务， 又做好团队协作。 这样，职工们在 QC小组的课题比赛中学到的知识和技术，对此后的工作也会大有裨益。 课题的分类
QC小组的课题分为两大类， 分别为问题解决型课题和创新式课题。问题解决型课题又包含现场型、攻关型、管理型和服务型四种子种类。假如现状有问题、有差距、有不良趋
势，小组选择这些问题来进行改造，就是问题解决型课题。而所谓创新式课题指的是 QC 小构成员运用新的思想方式、创新的方法，开发新产品、新项目、新方法，实现预期目标 的课题。 现场型课题
现场型课题的主体成员为现场的生产、工作人员。课题的目的是稳固工序质量，改良
产质量量，改良工作质量，降低耗费，改良生产 / 工作环境等。现场型课题的特色是课题较 小、难度不大，活动周期短，较易出成就，经济效益不必定大。比如：降低吹扫置换氮气 使用量，降低压缩机泊车次数，降低日 BOG排放量等。
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QC小组睁开活动的思路及方法总结计划
攻关型课题
攻关型课题的主体成员以工程技术人员为主体，往常由领导干部、技术人员和操作人员三联合构成。课题的目的往常为解决技术要点问题。特色是课题难度较大，活动周期较长，需投入许多的资源，往常技术经济成效显着，或能带来重要的技术更新换代。比如：提高再液化系统运转效率，减少设施预冷 BOG排放量，提高在线剖析系统正确度等。服务型课题
服务型课题的主体成员是从事服务工作的人员。课题的目的为改良和提高服务工作质
量，推进服务工作的标准化、 程序化、科学化，提高服务质量和效益。 其特色是课题较小，活动时间不长，奏效快，经济效益不必定大，但社会效益显然。比如：增添食堂饭菜的品种和质量，提高通勤班车的运转效率，提高后勤服务的满意率等。 管理型课题
管理型课题的主体成员为管理人员。课题目的主要为提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平。课题特色是选题的大小和难度因事而异，成效随选题的不一样而不一样。
3. 问题解决型课题的履行思路
如前文所述， QC小组睁开课题活动有一个易学易做的 “套路”给大家去履行， 这个“套路”就叫做活动程序。 “套路”中的每一个环节，独自履行起来都不会太难，只需深入领悟每一个环节的核心要求，工作起来就会事半功倍。选择问题解决型的课题，睁开课题活动时应按照以下活动程序：
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QC小组睁开活动的思路及方法总结计划
1. 选择课题
2.现状检查
3.设定目标
P
4.剖析原由
5.确立主要原由
6.拟订对策
DC
7.按对策实行
8.检查成效
能否达到目标
NO
YES
A
9.拟订稳固举措
10.总结和下一步打算
图 1：问题解决型课题活动程序选择课题
QC小组组建后，就要睁开活动。第一是选择课题， 就是决定“大家一同来改良什么？”课题的选择既能够依据公司的发展战略，针对上司目标、部门目标来进行选题，也能够针 对现场中发现的突出问题来进行发掘。从课题根源来看，有指令性课题、指导性课题以及自选课题三种。
指令性课题是针对一项有详细要求的上司指令来进行选题，比如“每个月单体设施调解
次数不超出 5 次”，而现场的实质状况是每个月调解次数在 5 次以上，那么课题就能够选定在“怎样降低单体设施调解次数”上。指导性课题是指由公司管理部门总结概括的有价值课 题，将题目供给出来供大家参照选择，小组睁开课题时直接采纳。自选课题是指由小构成员依据小组内的察看和议论，自行提出的课题。
选择课题时，常用到的工拥有：脑筋风暴法、亲和图等。
选题时应注意宜小不宜大。小的课题入题简单，小组力所能及，常常比较拥有可操作性，短期内能实现的几率更大。后文将说起，做课题时需要进行原由剖析和对策剖析，小的课题比较简单将剖析和对策集中到可操作的点上，防止课题太甚宏大失掉控制，或许变
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得平常。此外课题成就在参加比赛时只有 15 分钟的显现时间，小的课题更简单讲得清楚，讲得出色。
在拟订课题题目时， 应注意简短明确、 了如指掌，直接针对所解决的问题， 防止抽象。
比如“减少消防稳压泵启动次数”或“降低 BOG压缩机停机次数”都是比较好的题目。 现状检查
选择好课题题目后，需要对所选课题进行深入的现状检查。要求掌握问题的现状，掌
握问题的严重程度。平常地使用主观性语言来描绘问题的严重程度，不拥有说服力，比如 “常常发生过滤器压差高的状况”、“计划外维修次数特别多”等都是不正确的。应当用
数据来描绘，并加以对照。比如“ 1 月至 6 月以来， BOG压缩机均匀每个月因过滤器压差高 而切换的次数为次，其余设施的发生次数为次、次、 0 次”。经过这样的数据显现和横向对 比，我们能够获取这样一个信息，即过滤器压差高的现象发生在哪些设施中，哪一设施的 问题显示得更加突出。这样的剖析能帮我们找到问题的要点点所在，确认小组应从哪处下手改良，以及改良能够达到的程度。
对于现状检查的要求是，检查的时间区间要有代表性，且获取数据后要联合现场走访确认。检查的根源能够是从前的报表、台账、质量记录以及有关统计资料，也能够是特意睁开的数据记录。有了数据资料，还需要进行现场走访确认，进行实地检查。现状检查的
成就，要合理运用剖析图标等工具进行总结概括， 以便找到问题的症结。 常用的工具包含： 检查表、折线图、分层法、摆列图（帕累托图或叫柏拉图）等。
指令性课题和创新式课题不需要进行现状检查。
设定目标
设定目标是在现状剖析的基础上，明确了主要问题的存在，决定要将主要问题解决到
什么程度，同时也为成效检查供给依照。 比如，本来的每个月 BOG压缩机停机次数为次的话，依据合理的原则，设定目标为每个月 BOG压缩机停机次数小于次。设定目标时应按照以下原则：一致性；单调性；量化；先进性；可行性；民主性。常用的方法有：横向比较，与同 行业先进水平比较；纵向比较，与本公司历史最好水平比较；剖析、展望本小组对症结所 能做出的最好解决程度；依照标准、规范设定；由顾客或用户提出要求；上司下达的目标 或查核指标。 原由剖析
课题是为解决问题而存在的，那么对问题产生的原由就需要进行深入的剖析。综合性课题应针对症结问题（要点问题）剖析原由，而当课题要解决的问题是很详细的问题时，需针对课题所要解决的问题来剖析原由。原由剖析要显现问题的全貌，且抓住一个要点睁开到可直接采纳对策的详细要素为止。这一步里，需要正确、适合地采纳统计方法。鱼骨图、树图、关系图是常用的工具。
比如对“曲轴拐颈磨小”的原由剖析，使用鱼骨图分别就“人、机、料、法、环”五
个方面去进行剖析，人的方面存在的要素有：素质低、质量意识淡漠等；机的方面存在的 要素有：设施精度低、夹具设计不合理等。注意剖析的问题不可以抽象，一次工具的使用只 针对一个详细问题进行剖析。 剖析的层次要分明，且应睁开到可直接采纳举措的程度为止， 这个时候“要因”就应当出此刻尾端原由上。如上边对于人的方面的剖析， “素质低”这个原由应持续向下拓展，分解为：培训不足、实操经验不足、操作不恪守规范等，是为第二 层原由，自然还可依据需要持续向下扩展。一般而言，剖析应深入至 2到 3层为宜。
原由剖析常有的问题有：原由剖析回到课题自己上去；原由剖析未能深入到可直接采
取举措的程度；因果关系颠倒或无直接因果关系； 两个要素杂糅在一同； 省略了中间层次，致使原由剖析跳跃；工具方法运用错误。 确立主要原由
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有了上边的原由剖析，接下来需要进行“要因剖析” ，也就是确立主要原由。要因剖析的目的在于，深层次地确认主要原由，为拟订举措供给依照。要因剖析的准则是，依照末 端原由对所剖析问题的影响程度大小进行选择。 辨别和确认要因的方法主要有： 现场考证；现场测试、丈量；检查剖析。要因确认的步骤为：采集全部尾端要素——剔除不行抗拒因 素——尾端要素逐条确认。进行要因确认的程序应当是：获取尾端原由——明确确认内容——明确确认方法——明确鉴别标准——获得数据（客观事实）——与标准作比较——如切合标准则为要因，不然是次要要素。
实质履行时，应将原由剖析中获取的结果制作成要因确认计划，分派到组员中分别进行确认，将获取确实认结果总结到一同，确立哪些是主要原由，哪些不是主要原由。要因剖析过程中需要用到的主要工拥有：要因确立计划；要因确认表。 拟订对策
针对主要原由，提出相应付策，旨在除去、降低要因的影响程度或隔绝要因。这一阶
段可使用脑筋风暴法， 小构成员集思广益， 从各个角度提出改良想法。 还可使用亲和图法，将大家提出的实用建议进行概括总结。获取数条对策以后，需要对对策进行剖析挑选。应 联合以下方面进行综合考虑：有效性，可否克制或除去要因；可行性，依赖小组的现有力
量可否实行； 经济性，开销多大，可否压缩； 技术性，有无有关的专业技术力量； 难易度，简单实现，仍是拥有必定的难度。选定举措时应防止采纳暂时性的应急举措，将要实行的举措也应尽可能依赖本小组自己的力量来达成。
决定好对策以后要拟订对策表，依据 5W1H 的原则进行编制，亦即
Why 何因：针对要因拟订 What 何事：对接应达到的目标 Who 负责人：负责实行的人 Where 地址：在哪儿做 When 时间：何时达成 How 举措：详细怎么做 在拟订对策表常常用的方法有：简略图表；矩阵图；树图；矢线图；精选法；正交试
验设计法；脑筋风暴法等。
对策的评估和选择例子以下：
要 因
评估
可实行
对策
有效性
1、联营走代销
方式
5
综合得
靠谱性
分
选定方
案
性 1
经济性
服
5
3
1
10
不选
装 式 陈
款 2、新样式“招
商”
3、调整供货渠
道
1
3
5
14
次选
3
5
5
3
16
首选
旧
实行对策
有了对策的提出和评估，小组已经掌握一份可供实行的对策表，下一步小构成员应分工按对策举措表逐个实行对策。每一条对策实行达成后要立刻采集数据剖析，检核对策的目标能否达成，如未达成或达收成效不好，需要评论对策的有效性，必需时订正对策。对策的成效能够达成，也需要评论对策能否会有副作用，即能否会对安全、环境、成本等有不利影响。
在这一环节中，需要小构成员全员参加，表现小组的全员性、创建性和努力程度。而详细的实行过程也将反应小组的特色和个性。注意采集资料，以文字、图表、图片的形式
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QC小组睁开活动的思路及方法总结计划
记录下这些共同努力的过程。在比赛显现中，要少用文字，多用图表，图文并茂地进行介绍。对策的实行，造成的改良成效要以数据的形式表达，并应使用剖析工具进行解说。检查成效
达成了对策的实行，小构成员需要在新的条件下采集数据信息，经过统计剖析评论对策实行后能否达到了开始设定的目标，并反应改良的程度。在进行成效检查时，要检查：小组的目标能否实现；症结能否解决；经济效益怎样；无形效益有哪些；不测的收获有哪些；能否产生了副作用。
进行成效检查能够运用的工具包含：检查表；分层法；控制图；直方图；过程能力指
数；折线图；柱形图；饼分图；雷达图等。 拟订稳固举措
拟订稳固举措的目的是为防备同类问题再次发生。主要的手段是，将对策表中经过实行证明有效的举措初步归入有关标准或规则中，起码要归入班组操作手册或值班管理方法中。经过这一步骤，提高管理的标准化程度。 总结和下一步
总结内容应在专业技术方面、管理技术方面以及小组综合素质方面进行商讨。 因为采纳了适当的对策，解决了原有问题的症结问题，所以本来的次要问题已经上涨为主要问题，能够将它作为下一步的课题。或是初选课题时提出的是综合性课题，包含多个方面，一个方面已经解决，那么能够在余下的方面中找寻新的课题。
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