如何收集竞争对手信息

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任何人都可以掌握基本的竞争性研究技术，但是一些公司更愿意把这个任务外包给有经验的咨询公司。雇佣一个竞争性情报工作团队不便宜；聘用初期开始的费用为五位数，很快费用就会攀升到10万美元或者更多。

任何人都可以掌握基本的竞争性研究技术，但是一些公司更愿意把这个任务外包给有经验的咨询公司。雇佣一个竞争性情报工作团队不便宜；聘用初期开始的费用为五位数，很快费用就会攀升到10万美元或者更多。然而因此，顾客可以利用经验丰富的，像拜恩公司管理顾问机构在达拉斯办公室的专家马克·高特佛里德森这样教授的能力。BNET要求跟随高特佛里德森做一个近期的案例，这样，我们就可以知道他的团队如何帮助客户得到他们需要的东西。虽然客户和竞争对手的名字都被隐去了，但这个故事本身是真实的。

客户的麻烦：一家主要汽车生产厂家不明白为什么日本对手在美国可以不给消费者折扣而销售与顾客厂家销售的同样价格的车，顾客厂家生产的车却在失去市场份额。

第一个月：了解客户

高特佛里德森和他的公司开始着手他们历时三个月的调查，在对竞争对手进行调查前，工作团队需要回答三个关于客户公司的关键问题：

· 客户公司的成本位置？（顾客公司生产一辆汽车需要的成本，与行业平均成本相

比较如何？）

· 客户公司生产的汽车有多好？（组装生产线上的质量如何，以及经过一段时间以后质量是否一致）

· 客户公司在消费者心中的形象地位如何？（消费者如何看待客户公司的品牌）

第一站：收集客户公司的数据

拜恩团队收集到了12项不同的对客户公司的汽车生产和销售过程至关重要的数据，，包括工厂人数、工资额、工厂面积、每个工厂的设备资本投入、每天汽车生产量，以及哪个工厂负责生产中的哪个步骤。清楚地掌握这些数据点，为客户厂家与他的对手进行比较建立了一个客观基础。

下一步：收集市场数据

高特佛里德森和他的团队到汽车零售商那里收集了客户厂家以及对手厂家的宣传册和市场营销材料。他的团队同时还到SEC文件以及其它公开文件中深入挖掘，寻找成本方面的基本结构，去了解更多的关于双方的销售网络的组织结构和盈利能力。高特佛里德森使用的是Dun & Bradstreet 的研究资料。

经过头一个月的研究努力，拜恩团队认识到，客户厂家的汽车和同一价格下的日本人的产品在质量上有着显著的差别，日本汽车厂生产的汽车质量非常好。一个有说服力的事实：过去的5年，美国车增加了2200美元成本，并且，美国车可能需要更多“没有覆盖的维修” （这是对于故障和缺陷的业内说法）。客户厂家考虑能否通过延长普遍提供的质

保期来帮助解决这一问题，但是拜恩指出这个行为只不过是个品牌广告，根本对消费者要面对的要额外跑到维修店的“麻烦事件”于事无补。

汽车购买者似乎都认可：日本车卖二手的话相对比较保值，同时日本对手生产一辆车的成本更低以及赚到的利润比它的美国同行更多。高特佛里德森总结道：“消费者选择购买日本车是极端理智的行为。”

第二个月：去日本

已经对客户厂家的弱点有了一个广泛的认识，拜恩顾问机构前往日本去了解更多的竞争对手的技术。需要得到两个关键问题的答案：为什么对手的汽车质量出色？为什么对手汽车的生产成本更低？

第一步：到对手的工厂参观

高特佛里德森和队友非常运气：日本汽车厂提供公众参观服务。分发给来访者的手册提供了有价值的信息，包括工厂的比例尺地图，雇员人数，以及在工厂里使用的设备的一般数据。另外，在参观期间，很有协助精神的导游非常乐意回答来访者提出的问题。“手册回答了几个我们非常关键的问题，”高特佛里德森说, “我们到了那里并看了工厂的工作以后，得到了非常多的信息。”

虽然他能说很流利的日语，高特佛里德森在参观团里只说英语，他希望能够从日本导游那里听到一星半点的关于工厂生产方式的话。然而，当他通过一个翻译问导游问题的时候，他们经常回答说那些信息是保密的。

高特佛里德森参加了几次这样的参观团，在接下来的参观中，他开始直接用日语问导游问题。这个办法得到了更好的结果，包括汽车被从生产线上撤下用以解决质量问题的频率这样的基准信息。

下一步：研究院大厅和给招聘人员打电话

在日本，工程师们经常发表业内文章，讨论新产品技术或者工程革新。因此，在去日本前，高特佛里特森与拜恩东京办公室取得了联系，要求他们帮助找到在日本汽车工程杂志上发表过的相关文章。他的同事发现了几十篇过去五年内发表的关于这家日本企业生产方面的文章。文章经常包括很细节的研究材料，诸如精细的工厂地图或者用于理顺生产和最大限度地提高生产率的调度算法。

到工厂参观和梳理文章以后，高特佛里德森和他的团队分头去与那些写文章的学者会晤。与教授们交谈帮助拜恩的顾问们回答了很多衍生问题：日本企业是否运用了六西格玛供应链和工厂管理技术？工厂如何进行人员配置？在生产过程中工厂如何处理质量问题？汽车被从生产线上撤下用以改进生产的频率? 日本公司如何保持他们的生产成本低于拜恩的美国客户二十个百分点？

客户考虑到，比较低的工资也许能够解释日本公司的平均低成本。于是拜恩通过向招聘人员打电话了解日本工人的工资。招聘人员非常高兴地提供了不同职位的工资细节。

第三个月：分析结果

通过对客户生产过程的了解和把他们与日本对手进行比较，高特佛里德森的团队能够为客户证明，他们一直持有的那种低劳动报酬是日本企业背后低生产成本的优势的关键因

素的假设是不正确的。

真正的解释更加微妙：日本公司提供比较少的顾客自定选项，因此在生产线上更加高效。相反，美国企业提供太多的顾客自定选项以致这些复杂的工序占用了一些工人过多的时间，延误了生产线下游其他工人的工作。

“的确存在成本问题，但是这个问题的根源在于汽车过于复杂了，”高特佛里特森说，“我们的客户实际上根本不能预知每天要安装多少台空调。”

结论与建议

高特佛里德森说，这个项目的一个“啊哈”时刻来临是当他的团队在综合他们从中得到生产技术信息的日本对手的销售手册的细节的时候。因为日本汽车制造者比美国企业提供比较少的自定选项，从分发给经销商的消费市场推广材料上明显地显示，它可以通过一个精简的制造工艺使生产汽车得到更大的利润。

拜恩给客户的建议：简化汽车配置以减少生产成本，提高质量，（潜在地）提高利润和市场份额。下面三个月，拜恩与客户一起修改汽车制造的产品阵容并实施新的生产方法，最后结案。

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