企业信息化建设要点

企业信息化建设要点

作者：谌洪惠

来源：《中国管理信息化》2011年第16期

［摘要］ 信息化已经被提升到国家战略的层次。坚持信息化带动工业化，工业化促进信息化，推动两化的深度融合。如何开展信息化，如何借助信息化提升企业的竞争力，是目前企业发展面临的一项重要内容。本文结合笔者在国内某制造企业从事信息化的工作经历和信息化实施过程中遇到的问题，综合分析了企业信息化建设中的信息化规划、系统选型、流程优化、系统实施、系统整合等方面的问题。

［关键词］ 信息化规划； 系统选型； 流程优化； 系统实施； 系统整合 doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 16. 054

［中图分类号］F270.7 ［文献标识码］A ［文章编号］1673 - 0194（2011）16- 0087- 02

党的十七大和十七届五中全会提出了“大力推进信息化与工业化深度融合，走中国特色新型工业化道路，促进经济发展方式转变和工业转型升级”的信息化发展战略。信息化是企业发展的必由之路，但是如何开展信息化建设，如何借助信息化提升企业的竞争力，却是很多企业在选型、实施过程或者实施后面对的共同问题。

笔者在国内某制造企业的ＩＴ部门从事企业信息化工作，从零起步，一步一步构建了企业的信息化体系。本文结合笔者这几年的工作经历和信息化实施过程中遇到的问题，综合分析企业信息化建设的几个重要问题。

一、信息化规划

大多数企业的信息化建设，往往是想到哪里做到哪里，最后变成了一堆孤立的系统，而不是一个整体。这都是没有规划惹的祸。好的ＩＴ规划，就是要让ＣＥＯ看清楚为什么要搞ＩＴ建设，会花多少钱，能建成什么样，更重要的是，规划了如何让一切投入落到实处产生效益。 １． 如何做ＩＴ规划

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ＩＴ规划是ＩＴ建设的第一步，ＩＴ规划要紧密结合企业的战略，为企业的战略执行提供坚实的基础。ＩＴ规划只有以企业的战略为导向，才能真正获得ＣＥＯ的支持，把ＩＴ规划落到实处。ＩＴ规划主要是解决以下3个问题：

（１） 制定ＩＴ蓝图。简单说就是ＩＴ有什么用，要建设成什么样才能满足需求。ＩＴ建设的目的是为了解决企业的业务问题，支撑企业的经营模式，最终是为了企业实现更好的盈利。因此ＩＴ蓝图需要充分考虑企业的发展战略，行业特点与标杆，业务模式与管理需求，以及企业的实际情况，并结合ＩＴ的发展趋势作出合理的预期。

（２） ＩＴ的投资预算。即要花多少钱，花钱值不值得，怎么花。要针对每个项目来估算投资，分析系统的商业价值。只有投资预算落到实处才能促使ＣＥＯ下决心在ＩＴ建设上花钱。一般国外的企业在ＩＴ建设方面的投入是企业营业额的２%~３％，国内企业平均还不到１％。

（３） ＩＴ项目规划，要怎么做才能保证成功。ＩＴ建设多以项目形式开展，因此项目规划实际就是企业管理信息化建设的行动规划。一般ＩＴ项目规划的周期是１~２年。 ＩＴ规划要遵循3个原则：第一，项目值不值得做由ＣＥＯ说了算。第二，项目做什么内容业务部门说了算。第三，项目如何做，ＩＴ部门说了算。只有这样，才能各司其职，落到实处。ＩＴ部门应该积极主动地与ＣＥＯ等高管和业务部门沟通，充分了解公司战略和业务部门需求，否则无法进行有效的配合。 ２． 大规划，小计划

ＩＴ整体规划一般至少需要３~５年的时间来逐步落实，在具体的执行过程中，可以根据公司的年度规划和预算，编制ＩＴ的年度计划和预算，既能合理配置ＩＴ资源，也能保证ＩＴ计划能逐年落实，并取得阶段性成果。

二、系统选型

企业信息化建设是一项系统工程，涉及企业管理的方方面面，因此，系统选型非常重要。企业在进行系统选型时，一定要注意以下几个方面的问题：

（１） 结合企业的ＩＴ蓝图，根据业务需求和应用的目标，明确定义各信息化系统实现的功能，以及和相关系统的接口。这同时也是企业梳理内部流程，明确具体业务需求的过程。要抓住企业目前管理的主要问题，分步实施，优先解决主要矛盾，上线关键的系统。例如在制造型企业，一般都会选择先上ＥＲＰ系统。

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（２） 充分了解典型信息化软件应用情况。在选型过程中，要针对本行业的生产特点，了解同行业应用信息化软件的情况。 “只有对的，没有贵的”，选择符合企业预算，适合企业实际情况的软件。

（３） 客观评价信息化软件的功能。不要指望一套软件能解决企业所有的问题，要抓住关键需求来评价软件功能。对于软件不能实现的需求，可以通过内部流程调整或软件二次开发来逐步覆盖。只有脚踏实地地走好每一步，项目才能成功实施。

（４） 选择合作伙伴是关键。自己开发软件耗时长，稳定性差，实施困难。采用商品化的软件是目前企业信息化的趋势。一个好的合作伙伴除了在软件产品上有自身优势外，在软件的技术支持、实施顾问的专业素质以及售后服务方面也应该具备相应的实力。同时，选择具有整套信息化解决方案实力的供应商能为后续信息化的集成和深入应用扫除障碍。

（５） 合理的ＩＴ技术支撑和网络支撑。信息化对ＩＴ团队／技术和网络建设的要求也会有相应的要求。企业实施信息化，应该建立专门的ＩＴ团队，既有熟悉ＩＴ技术的人员，也应该包含熟悉企业业务流程的人员，这样才能顺利推进信息化系统的实施。同时为适应信息化系统的要求，还应建立符合信息安全要求的ＩＴ技术支撑体系和网络支撑体系。

三、流程优化

流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。流程优化目的是为了提高组织运作效率，降低整体运营成本；打破部门间壁垒，增强横向协作；管理层能够有效地监督和控制企业的整体运作；确保公司策略得以有效执行，从而支撑战略的实现。

流程和ＩＴ关系密切。是先进行ＢＰＲ还是先上信息化系统，不同企业有不同的做法。有些企业是先进行ＢＰＲ，进行组织设计、流程设计和配套设计，然后基于这些设计制定解决方案，将新的管理方法在信息化系统中实现。有些企业是在信息化系统的实施过程中，先进行限制流程的分析与优化，进而基于信息化产品设计解决方案。前者一般需要专门的咨询公司来进行公司整体业务流程的优化，能够结合企业的战略为企业的中长期发展提供很好的指导，但是费用高，周期长，同时面临信息化系统落地支持的难度；后者是很多软件厂商的实施方法论，在信息化系统实施的过程中进行调研和流程优化，最后进行系统实施。该方式费用小，周期短，但是一般只是针对该系统所涉及的流程，不能有效地进行整体规划，特别是跨系统规划。企业应根据自己的实际情况和预算来确定适合的方法。

企业在进行流程优化过程中，必须研究业务流程中输入、处理、输出3个环节的内容、形式和方法。此外，流程优化体系中的评价体系不但要有定性的评价内容，还要有各种用于定量

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分析的相关经济指标、管理过程评测指标及其指标值。只有这样，才能使流程优化落到实处，才能实现流程优化的预期目标，从根本上提高企业的管理水平和竞争力。

信息化项目的成功实施往往只是一个开始，随着企业管理人员对软件理解的逐步深入，企业的业务流程也会随着应用的深化而变化。因此流程优化是一个长期的、持续的工作，企业内部应该有专门的团队或者岗位来持续进行流程优化的工作，并推动流程优化结果的落地。

四、项目实施

目前，在实施信息化系统中还存在着不少问题。如ＥＲＰ项目，从立项开始，经过相当长的时间投入使用的模块和功能非常有限；有些企业，在项目实施中遇到阻力和挫折后，往往首先考虑重新选择ＥＲＰ软件，而不对项目的实施环境、立足点和实施过程进行必要的反思和调整；即使是一些实施成功的企业，在开完庆功会后也会发现，项目实施结果与预期目标还存在着差距。

实际上，这些企业往往是在项目的实施中走入了误区。所谓三分软件七分实施，信息化项目主要就难在实施上。一般来说，项目实施过程可以分为６个阶段： 项目启动、项目调研、数据准备、系统培训、系统切换、系统维护。以下几点在实施中非常重要：

（１） 软件是为管理者提供的一种管理工具，其本身并不是管理目标。对于企业管理决策层而言，软件是一种管理工具，目的是为企业管理者提供一种管理技术手段，项目的实施是经营管理者管理思想在企业中的贯彻。因此关键在于怎样结合企业实际情况，在实施过程中把这种管理模式和管理思想贯彻到企业中去，在项目启动和项目调研过程中应充分宣贯和落实。一个成功的实施应该由好的软件、有经验的实施队伍和企业内部加强管理3个环节来共同完成，缺一不可。这三者的关系可以用“工具、如何使用工具、用工具来达到目标”来理解。 （２） 合理的项目团队组织体系和考核机制。信息化是一把手工程，信息化项目的领导组长应该由企业的一把手或者高层管理人员来担任，项目经理负责协调整个项目的计划和进度，定期对组长汇报，同时对整个项目小组进行考核。项目小组的成员不仅要包含专门的ＩＴ人员，更应该包含业务部门的相关人员。只有这样才能有力地推动项目的进程。

（３） 有效的项目管理。建立一套完整的项目管理和开发流程，使实施的每一个步骤都遵从一定的规范，做到有章可循；建立良好的信息化合作伙伴关系，与供应商开展有效的沟通和合作；建立严格的变更管理体系，有效地控制用户需求，抓大放小，使所有项目的成本、进

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度、质量都得到综合的管理，避免边行动，边计划，边修改，导致需求无限扩大，项目实施周期无限延长。

（４） 良好的沟通和用户需求管理。信息化项目的实施需要企业决策层的支持，但同时必须充分考虑企业中层管理者和业务骨干人员的实际需求，在项目实施中获得他们的积极参与和支持，是项目获得成功的关键因素。加强需求管理，主动了解用户需求并最终引导用户需求，分期分阶段推行信息化项目实施，从而使用户需求得到更好的满足。建立用户沟通平台和反馈机制，及时了解用户对系统的意见和建议，不断提高用户满意度。

（５） 培训是保证项目实施成功的一个重要环节。实施信息化项目时，厂商都会提供针对不同用户的分角色培训或者沙盘演练。企业要注重实施过程中的知识积累和知识转移，培养企业内部培训讲师，形成企业自己的专家团队，同时建立各级人员的上岗培训和考核机制，使基层操作人员能够熟练操作和应用系统。

五、系统整合

１． 系统整合的必要性

很多企业上线了大量ＩＴ系统，各个职能部门和业务基本都被覆盖了。但是多数部门都面临使用多个系统，一个完整的流程需要在多个系统中分段实现，或者同样的流程在不同的系统有不同的实现方式，同样的数据在不同的系统中不一致，各系统数据的统计口径不一致等。这种互联互通需求，既包括企业内各种应用系统之间的集成，也包括集团企业总部与下属企业、企业与上下游伙伴之间的业务协同。

出现以上问题的主要原因有3个方面：一是前期缺少合理的ＩＴ规划，已经形成了企业的信息孤岛；二是目前市场上还没有真正能覆盖企业信息化整体解决方案的供应商，企业虽然前期做了ＩＴ规划，但是还是面临多个厂商的不同系统之间的整合，如ＥＲＰ与ＣＲＭ、ＳＣＭ、ＰＤＭ（产品数据管理）、ＭＥＳ等系统的整合；三是新技术不断融入，推动企业信息化的深入应用，如协同办公、ＲＦＩＤ、电子商务、移动商务、即时通讯工具等。 ２． 系统整合的基础

系统整合的基础，一是数据标准化，二是平台通用化。构建企业数据总线和服务总线，实现数据和流程的互融互通。

数据标准化首先要明确信息化建设主要是把哪些对象、哪些数据管理起来；设计什么样的数据模型；如何对这些对象和数据进行编码和规范才是最有效的；如何让数据有效支持不同系

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统之间的业务流转和协同办公。数据标准化，可以作为ＩＴ规划的一部分，主要是为企业信息系统建设和信息系统集成前的数据建设作准备。结合企业自身的特点，从企业目前的数据状况和业务发展需求出发，帮助企业搭建未来数据管理框架，制定合理的数据编码体系，从而提出相应的数据编码方案。并结合企业的业务和信息系统，制定数据的业务分部和系统分部方案，最终形成设计企业的主数据管理制度和流程。

平台通用化。ＳＯＡ的目标就是实现灵活可变的ＩＴ系统。ＳＯＡ 提供了一种灵活的、可扩展且可组合的方法来重用和扩展现有应用程序以及构造新的应用程序。企业服务总线（ＥＳＢ） 是一种体系结构模式，支持虚拟化通信参与方之间的服务交互并对其进行管理。它提供服务提供者和请求者之间的连接，此模式可以使用各种中间件技术和编程模型实现。 六、总结

总之，信息化不是光靠一两套软件或者先进的ＩＴ技术就可以实现的，“信息化＝ＩＴ＋管理”。信息化更重要的是带来了先进的管理思想，因此企业必须意识到管理的重要性，在实施信息化之前或者实施信息化过程中，逐步调整组织结构，优化管理和企业流程，合理规划ＩＴ投入，培养员工的信息化意识和参与意识，注重信息安全，为企业信息化的持续发展打下坚实的基础。