富士康的企业文化

富士康的企业文化

创立于1974年，富士康科技集团在总裁郭台铭先生的领导下，以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合“eCMMS”商业模式，提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)、全球运筹及售后服务等全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。

富士康科技集团是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。

集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电、光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。集团不仅具备完善的研发管理制度，更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任。截至2005年底集团已在全世界共获超过15,300件专利，是惟一进入美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology Review) 前二十名的华人企业，也因此被美国《财富》杂志评为“全球最佳声望标竿电子企业”，并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！

富士康于1988年起投资中国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团。集团在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业

周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)迅速跻身《财富》全球500强。多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定：胡锦涛、江泽民、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。

今天，富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等，建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。

第一章：富士康企业文化基本架构

一、企业愿景：

透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能3C产品所带来的便利生活。

二、富士康企业文化形象说法：

打不死的蟑螂、刻苦朴实的水牛；

贫瘠土壤中扎根的葡萄藤、振翅奋飞的孤雁；

长大的地瓜、温柔勇敢智慧的鲸鱼。

三、经营理念：

爱心、信心、决心

四、富士康的工作精神： 融合、责任、进步

五、富士康的工厂管理理念：

走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。

六、老总郭台铭先生的总裁语录：

雄心除非太阳不再升起，否则不能不达到目标

成功与失败的分野——成功的人找方法，失败的人找理由。

错误的省思——错误并不可怕，可怕的是一再犯同样的错误。

公司发展方向——长期、稳定、发展、科技、国际。

成功的法门——向“失败”学习。

成功的途径——（1）抄 （2）研究 （3）创造 （4）发明

格局——心胸有多大，舞台就有多大。

成长——来自什么胸怀千万里，心思细如丝。

机会——机会总是留给有准备的人。

事业成功的要素——意愿、专业、耐心。

学问——多学多问，学着发问。

学习的方法——（1）工作中学习，学习后工作。

（2）做比说重要，习比习有效。

选材的标准——个性、意愿、责任心、勤奋、教育。

合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。

做事先做人。

喊口号不能带来成功，要脚踏实地。

魔鬼都藏在细节里。

有困难才有机会，有挑战才有创新。

七、商业模式

 五大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本。

 务

自创的垂直整合商业模式：电子化---零元件、模组机 光电垂直整合服

全球3C代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMS。eCMMS为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。

八、全球分布

富士康是全球3C代工领域规模最大成长又最快的国际科技集团，主要上市成员已于亚洲及欧洲的证交所、香港证券交易所及伦敦证券交易所挂牌交易，集团全球总市值超过700亿美元，布局横跨欧、美、亚三大洲，员工总数超过20万人，并在全球共取得超过15,300件专利。

九、核心竞争力

富士康之所以能由十多年前名见不经传的地区企业，经由“在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升”的考验，锐变成当今全球3C代工服务领域的龙头，不仅是靠着富士康无以伦比的执行力及全体员工的共同努力，亦是因为集团的核心竞争力——独步提供的五大产品策略及自创的垂直整合商业模式。

 五大产品策略：速度、质量、工程服务、弹性、成本。

 自创的垂直整合商业模式：电子化、零元件、模组机光电垂直整合服务

十、国际理念

富士康人向来在“少林寺的和尚武功千变万化，飞檐走壁，是过去挑了多少桶水上山？”理念下，多年来致力于全球平台之建立，以“扎马步、打根基”自勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下，不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界，并是多年在美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology Review)全球前二十名中惟一上榜的华人企业。也因此，被美国财富杂志评为全球最佳声望标竿电子企业15强之一，并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！富士康人将持续为打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。

第二章：富士康是一所大学

“富士康是一所大学。”业界同行、竞争对手、客户以及富士康的员工异口同声地说。

确实，富士康一直把优秀人才的持续加盟与人才的内部成长，作为公司长期稳定、健康发展的动力之源，在大陆设立了十多个大型员工培训中心，每年投入大笔的培训经费。富士康的教育训练以“工作中学习、学习后工作”为基本运作方式，形成了一个完整成熟的科研人才培育发展模式。具体说来，主要有五种教育训练项目：

一、学历继续教育

2001年1月，富士康成立了自己的企业大学——深圳市富士康先进制造生产力学院，并聘请美国德州大学理工学院教授兼院长陈振国博士担任院长，以便加强与国内重点高校的合作。所有学历教育的费用均由公司支付，有上进心和企图心的员工均可报名参加学历教育；集团聘请合作院校老师来公司授课，员工进校不离岗，不出厂门就能上完大学，而且是清华大学、中国科技大学、华南理工大学等名牌大学。同时，各业务单位都是各学历班学员最好的实习、实验基地，各单位主管担任学员毕业论文的指导老师（双导师制，另有高校指导老师）。

二、网络学院培训

目前，富士康已建立了以深圳为中心，覆盖亚、欧、美三洲的网络学院，以便于员工自己研习。这样，无论员工在美国、捷克，还是在国内各基地，不管走到哪里、什么时间、想学什么，都有了不受时空限制的便捷学习平台。

三、海外见习和留学

为提升员工基本素质，满足集团国际化发展需要，富士康对员工进行了英语、西班牙语、日语等语言使用能力的培训；同时，配合海外工厂的员工到龙华总部培训历练的需要，还为他们举办了专门的训练班——苏格兰班、捷克班、匈牙利班。

四、职业技术培训

富士康开设了工管、品管、生管和经管四大系统的核心技能培训和技委会的专业技术培训等项目，通过工程师现场辅导、专业技术研习、讲师技能训练、内部员工技能培训等方式进行训练。

五、管理技能培训

管理技能研习培训在富士康教育训练中占有重要的地位，其培训体系涵盖集团四大管制系统，涵盖整个集团运作模块。

在这些教育训练中，贯穿始终的是颇具特色的“日有三问”训诫，相关人员需要反思：课程对不对，讲师对不对，效果好不好。

同时，富士康对每一位员工的教育训练情况进行严格的跟踪管理，比如规定中层管理人员和技术人员每年参加学习的时间要达到288个课时，普通员工参加培训的时间不少于36个课时等，达不到规定学时者，不仅影响年度奖金的领取，还会影响职位的升迁。这些严格的规定较好地保证了员工接受培训的时间和学习效果。

第三章：“新干班”---富士康经理人的摇篮

“新干班”是富士康为快速培养优秀基层技术及管理干部，实现集团“人才本土化、科技化、国际化”战略目标而采用的一种育才模式，培养对象为国家正规大学品学兼优的应届毕业生。学员需要经过入职培训、现场历练和培育养成三个成长阶段。

一、入职培训——熟悉公司了解文化

富士康对新干班的入职培训非常重视，从课程规划到课程的执行均有很高的要求。新员工报到伊始，人力资源总处会集中安排一周的新人入职教育，使他们在心理上开始由知识文化学习者向产品创造人过渡。讲师均由集团各单位的高阶主管担当。在培训中，分班配备班主任，及时了解学员思想动态并收集他们的意见反馈。有了班主任的帮助，学员会

更快地了解并融入到公司中。

二、现场历练——从学生到企业人的角色转换

学员集中培训后，由各业务单位安排到生产现场进行为期六个月的实习和历练。这是新干班培训的关键之处，富士康采取了很多有效的措施予以支持。

一是实行师徒辅导制，由资深员工担任辅导员。通过传、帮、带等辅导方式，使新干班学员能够迅速融入企业文化、提升工作技能，快速实现学生向企业人的角色转换，缩短工作迷茫期；通过生活、工作辅导，及时发现并解决问题，避免问题累积，消除不必要的负面影响。

二是制订与实施实习计划。辅导员制定学员的实习计划，并由各高阶主管核准。实习中，辅导员每周都会对学员的实习进度进行检查。实习结束后，还会对实习成效进行全面的总结，为下年度新人培训累积经验。

三是提案改善。为培养新员工发现问题、解决问题、与人沟通、整合资源等方面的能力，在现场实习结束前，要求每个学员必须完成一项改善提案，并列入实习考核项目。提案改善由辅导员或现场主管予以辅导，并作为考核辅导员工作成效的项目之一。集团会举办提案改善发表大会，奖励那些优秀提案。

实习结束后，集团根据学员的实习情况对集训和实习期间表现优秀者进行表彰奖励；对表现或能力较差不能适应公司文化者予以岗位调整，延长试用期或淘汰。

三、培育养成——造就独当一面的优秀人才

对于新干班考核合格者，富士康制定了“一年培育三年养成”的规划：在岗位工作的同时，根据岗位应知应会的要求，进行相应知识技能和态度的训练，一年内达到助理工程师的要求；再利用三年时间把学员培育成为岗位合格的各类工程师管理人员，具备独立处理事务的能力，成为能够独当一面的优秀人才。

通过新干班的系统历练，为富士康培育了持续发展的生力军。一年后，有80%的新干班学员进入研发、工程、制造、品管等岗位工作，三年后，有60%的人员成为单位骨干人才，五年后，有40%的人员成为重要岗位的人才及课级以上管理干部。

第四章：从“田舍郎”到“技术兵”

富士康在大陆的二十余万基层员工中，有近90%来自中西部农村地区，这些只拥有普通高中或职业高中学历的农家子弟，进入公司后首先必须经过三个月的集中培训和实习，包括学习集团成长史、企业文化、职业道德、改善手法和现场操作等知识与技能系列课程，培养扎根意识、质量意识、安全意识和实际操作能力，然后分配到集团遍布华南、华东、华北的分公司；在进入工作现场后，还要进一步接受有计划的技术教导、在职技术与管理培训、甚至海外锻炼——这些昨天的“田舍郎”，今天已成功转型为制造精密电子产品的“技术兵”。

二十余万实现了扎根城市梦想的“技术兵”，无疑是最具规模和令人敬畏的一支产业铁军。富士康以庞大的专业化员工队伍、数千家国内供应商，创造了惊人的产业规模、市场规模、员工规模和就业效应，为中国的农民进城、城市工业化、工业科技化和科技全球化的伟大实践，打造了“中国制造”的企业典范。

为了加强专业技术训练、发展核心技术、促进技术的传承和推广，增强员工的核心竞

争力，富士康成立了专门的技术发展委员会（简称“技委会”）。从人才发展的角度，技委会对各项工作流程和工作量进行分析评量，形成了相对科学的技术人员职位评价标准，使工程技术人员的专业技能可以得到更准确合理的评价。同时，这套标准也有利于制定一个完善的技术人才训练与晋升体系，让每一阶层的员工都了解自己目前的本职岗位应具备哪些专业知识、核心技术和管理知识，并了解未来的发展和晋升通道。在技术交流方面，各工程技术人员可以将自己在技术上比较好的案例通过技委会这个平台，比如技术交流会、提案改善发表会等形式与其它技术人员进行交流和经验分享，也可以将一些前沿的技术通过这个平台向相关同仁展示，以促进技术的快速推展。

在技委会组织的技术交流过程中，有两个做法尤其值得推广：

一是打破事业群的框框“搞融合”。初期，组织技术发表大会都是以事业群为模块来安排座位的。但是在一次大会上，郭台铭发现了这个问题，指出这样的安排不利于技术的融合，并对富士康“集合、整合、融合”的工作精神作了新的诠释。从此以后，座位就按技术职系来划分和安排，事业群的框框得到突破。技术交流的视角拓宽了，技术进步的步伐也就加快了。

二是变技术发表为“打擂台”。通过台下同仁的提问增加报告人和听众的互动，然后由主管人员现场解惑来增进大家对技术的理解。“打擂台”式的发表大会让现场技术交流的气氛非常活跃，不同的观念在会上碰撞，新思维的火花不断闪现，技术交流发表会的效果更加理想了。这样，“技委会”不仅是技术人才成长的“绿色通道”，而且成了融合集团各项优秀技术的擂台，大大增进了技术人员的理论知识、创新思维和团队精神。

第五章：激励--聚才乃壮、富士则康

在2005年新春讲话中，郭台铭对富士康的发展历程和自己的经营哲学进行了高度概括，即“聚才乃壮、富士则康。”同时，这也是富士康多年员工激励工作（用才和留才）的集中总结。具体来说，富士康从提供丰富的工作历练机会和建设稳定健康的生活环境两大方面来营造吸引和激励人才的氛围。

给未来领导干部画像

郭台铭喜欢重用年轻人，让他们“提早有犯错的经验，在学习中成长。”富士康的未来领导干部应该是什么样子？目前没有具体的样本，但是可以根据下面的基本要素进行画像：

●具备专业知识与宏观常识；

●具备处理国际事务的能力；

●要求自我学习与实践，具有自我负责的心态；

●懂得与别人合作和沟通；

●拥有开放的心胸与健康的人生观；

●具有面对困难、接受挫折、挑战失败的勇气。

换句话说，富士康要求未来的领导干部既要有“胸怀千万里”的抱负，又要在知识学习和工作技巧上做到“心思细如丝”。

本土化和国际化并进富士康一直坚定不移地推动“人才本土化和国际化”战略，并且

卓有成效。

在任用干部规划时，富士康优先选拔任用本地人才，基层员工则全部招用本地人员；在海外，开始阶段的设厂、管理、外籍员工培育、客户服务等事务，主要由大陆干部担当，海外事业运作成熟后，再改由当地人才接班。今天，富士康在大陆的八大主力科技工业园区，85%的管理职务由大陆干部担当。

同时，富士康也一直努力为大陆员工提供前往海外工作的锻炼机会，以培养他们国际化的语言能力、经营管理能力与国际化的视野和胸怀。

自1998年以来，富士康先后在苏格兰、爱尔兰、美国、墨西哥等国家和地区建立了超过上百家海外公司和派驻机构，每一个海外基地的建立，都有大陆员工的参与。2004年度，派驻海外基地的集团大陆员工超过5000人次。

第六章：多方营造留才环境

在建设稳定健康的生活环境方面，富士康也采取了多种富有特色的具体措施：年终奖金及持续服务奖金。富士康把员工的个人绩效与公司的营运绩效联系在一起，形成命运共同体的成果分享机制。根据每年的营运获利情况和员工服务时间长短对员工进行考评并核发奖金。

一、“138”配房留才工程

与富士康签订为期一年劳动合同、服务满一年后，表现优秀的员工，经提报核准，与富士康签订为期三年的服务合同，每年享有三个月的签约奖；三年期满后，表现继续优秀

且有长期扎根服务意愿的，经提报核准，可再与富士康签订为期八年的服务合约，享有富士康提供的住房。

二、创造业余学习平台

富士康出巨资修建了图书馆、数码银狐生活馆（休闲网吧）。工作之余，员工可以去图书馆读书充电，也可以坐在网吧舒适的沙发座椅上，品着香浓的咖啡冲浪上网，了解社会时事动态。

三、保障身体健康

富士康设立了自己的医院，定期为全体员工体检，重要员工还建立健康档案，实时追踪健康状况，并为员工办理附加门诊医疗保险；同时也设立了体育场、游泳馆、健身房等运动场馆，便于员工平时锻炼身体。

、

四、完善生活环境

在富士康的厂区内，商场、银行、餐厅、饭庄、茶楼等生活配套设施非常齐全，足不出厂，所有问题都可解决，这大大方便了员工的日常生活。在培养人、留住人理念下的丰富工作机会以及相对舒适的生活环境，吸引和激励着大批的有识之士来到富士康、扎根富士康，在富士康充分地发挥着自己的才干，实现着自己的价值。

第七章：让企业文化成为“显学”

2000年，郭台铭在《未来世纪，智者的盛宴》一文中大胆预言：21世纪的企业争霸，最终将归结为企业文化的竞争。他还指出，“为文化而战”将成为企业界的显学。

十七年来，富士康形成了以上行下效的执行力文化、默默耕耘的水牛文化、与时俱进的创新文化为主体特征的、适应性与多元性共存的企业文化，这也正是支持它取得卓越经营业绩的关键力量。

多种路径构建企业文化

1995年，富士康企业内部刊物——《鸿桥》月刊创刊，同时多媒体中心创办，这是企业文化建设面向广大本土同仁所迈出的重要一步。

《鸿桥》算得上是国内最大规模的企业内刊（每期印数超过四万册），主要以平面媒体形式，宣传公司的文化。多媒体中心除了对外联络、制作企业形象短片外，他们的另一项重要工作是将龙华科技园等各项标杆工作流程和工艺技术拍摄下来，制作成视频教材，提供给内部员工学习使用。

为了丰富员工的文化娱乐生活，富士康成立了艺术团、曲艺社、户外运动俱乐部、读书俱乐部等员工社团。于2002年6月正式成立的富士康艺术团，现有专职演员36名（均来自专业艺术院校），业余演员（员工）1000余名。艺术团成功举办集团内各种大型文化演出，并多次参加了深圳市的公演活动，这既丰富了员工的文化生活，也树立了良好的企业形象。

随着富士康在大陆地区迅速布局，异地文化移植与纽带联系日显重要，所以大陆各基地均设立专人负责文体工作，同时集团门户网站也投入运作，“和谐的企业文化”全方位、

多渠道地建设起来。

第八章：党委推动爱心活动

2001年12月15日，富士康集团成立了中共党委，成为广东省首家建立中共党委的台资企业。目前，企业已成立了69个基层党支部，共有5800余名党员。四年来，针对员工提出的一系列热点、难点和焦点问题，党委牵头启动了一系列“关爱员工”的活动，并持续推动，予以解决。其中包括“子女入学”、“一封家书报平安”、“优惠购房”、“超级情感对对碰”、“浪漫婚典”等活动。同时，牵头救助困难员工。到目前为止，已救助员工达200余人，发放救济金300余万元。

在2003年“非典”肆虐的日子里，当时拥有八万员工的富士康集团无一人感染发病；党委和各基层支部除协助集团采取有关预防措施外，还积极发动党员带领员工大搞环境卫生，采取有效措施稳定员工情绪。当年4月12日，胡锦涛总书记到富士康考察，对富士康和集团党委在非典中的优秀表现给予了肯定。

另外，党委还配合地方政府，完成了一系列社会公益活动。比如在深圳市“第二届关爱行动”期间，富士康集团党委积极推动“献爱心、尽责任、创和谐”的系列活动，深圳精神文明建设委员会授予富士康“最具爱心企业”、“最具创意活动”、“市民最满意活动”、“关爱行动捐助光荣榜”等奖项。在“胡润2005中国慈善企业榜”上，富士康以9690万元位列第二名。