浙江大学学报(人文社会科学版)
JournalofZhejiangUniversity(HumanitiesandSocialSciences)
Vol.35,No.2Mar.2005
企业薪酬体系的效果研究综述
姚先国,方阳春
(浙江大学经济学院,浙江杭州310027)
[摘 要]薪酬体系及其效果问题是人力资源管理实践的一大难点,也是企业管理理论研究的一个热点。首先,薪酬激励研究的理论基础分为工资理论和激励理论两大类;其次,能力工资、宽带工资和可变薪酬是新薪酬体系形式,有效薪酬体系必须与组织背景相匹配;第三,有关薪酬体系的效果研究结论存在争议;第四,薪酬体系与组织匹配研究偏向理论探讨,缺乏实证分析;第五,美国企业的薪酬管理模式是否适合中国的企业是值得研究的课题。同时,薪酬体系的效果研究需要引进“整体报酬”概念,除薪酬外,还需要考虑其他的非货币形式的激励因素。
[关键词]薪酬体系;效果;激励;薪酬与组织的匹配性
[中图分类号]F27 [文献标志码]A [文章编号]1008-942X(2005)02-0074-08
人力资本在获取组织的竞争优势中起着关键的作用,薪酬激励是发挥人力资本作用的主要手
段或工具,因而也是公司治理机制的核心内容。由于商业环境的变化,企业界采用的薪酬体系发生了一系列的变化,新的薪酬体系包括可变工资、技能工资等多种形式。薪酬体系,尤其是新出现的薪酬体系能否达到激励员工和提高组织绩效的目的?企业如何根据实际情况选择与组织相匹配的薪酬体系?这不仅为企业界所关注,在学术界也是亟待解决的重要课题。
为此,笔者查阅了相关的理论与研究,作了有关薪酬体系效果分析的文献综述,以便今后在此基础上做进一步的理论探讨和实证分析。
一、有关薪酬体系的效果研究文献综述
(一)薪酬管理的相关理论总评
薪酬问题是一个古老的话题。随着经济学和管理学的发展,薪酬理论层出不穷,不同阶段(不
同学派)的经济和管理理论为薪酬问题提供了不同的指导思想。有关薪酬激励的主要理论已超过20个,大致分为两类:工资理论和激励理论(见表1)。目前,使用最普遍的理论是代理理论。由于近来学术界对高层管理人员的薪酬问题格外关注,最新的薪酬理论主要是解释高层管理人员的薪酬问题,如契约理论、资源依赖理论和寻租理论等。
从表1可知,这些薪酬理论从不同角度分析薪酬问题,为薪酬实践提供了一些理论指导,为解释薪酬问题提供了一些依据。但仍存在两个问题:(1)薪酬的影响因素很多,但这些理论都是从单
[收稿日期]2004
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09
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10[本刊网址・在线杂志]http://www.journals.zju.edu.cn/soc
(70233003)[基金项目]国家自然科学基金重点课题资助项目“中国人力资本投资与劳动力市场管理研究”[作者简介]1.姚先国(1953
-
),男,湖南华容人,浙江大学经济学院教授,博士生导师,主要从事劳动经济学、政治经济学研
究;2.方阳春(1974
-
),女,浙江浦江人,浙江大学经济学院博士研究生,主要从事人力资源管理研究。
第2期姚先国,方阳春:企业薪酬体系的效果研究综述75
一的因素来解释薪酬问题。(2)以前的薪酬研究运用普遍的、通用的理论,如期望理论和代理理论,研究薪酬体系的主效应和薪酬体系的共性。不同的薪酬体系如同商品一样,有不同的特性,因此运用普遍的、单个薪酬理论来解释薪酬体系的效果问题,只能解释薪酬体系效果的部分变异。因此,今后的研究应该根据薪酬的多种影响因素、不同薪酬体系的特性,用综合的理论、寻找因素间的交互作用,建立起全面解释薪酬问题的模型和理论。另外,经济学中的制度经济学和行为经济学及管理学的权变管理和人本管理思想,为薪酬理论的发展提供了新思路。
表1 薪酬管理理论汇总表
理论类别
相关理论
讨论的主要问题亚当・斯密薪酬差异理论、李嘉图工资基金学说、劳动价工资受哪些因素影响?劳动力市场供需、
工资理论
值论、边际生产率理论、效率工资理论、保留工资理论、信工作的负面特征、工人的生产率、劳动力号工资理论、谈判力量理论、人力资本理论、战略管理理价值、效率工资与保留工资、组织的战略、论等激励理论
工人与工会的谈判力量、人力资本因素等
期望理论、公平理论、双因素理论、代理理论、团队生产理为什么给员工激励、如何给予激励以及激论、最佳合约理论、寻租理论、资源依赖理论、契约理论、励中可能碰到的问题公司治理理论、比赛理论等
(二)国外薪酬体系的介绍与效果研究1.目前几种主要的薪酬体系介绍与相关研究
从薪酬体系演变的过程来看,由于商业环境和工作性质的变化,包括员工关系、技术变化、战略
变化、组织结构变化、工作设计的变化,薪酬体系发生了一系列的变化。传统的薪酬体系根据职务和工作价值确定报酬。随着工作从以个体为主、以工作为基础的工作性质向更加灵活的团队取向的工作环境转化,企业界开始寻找合适的新薪酬体系。因此,结果或能力导向、团队水平的新薪酬体系逐渐受人欢迎。目前的主要薪酬体系包括:以工作为基础的薪酬体系、以能力为基础的薪酬体系、宽带工资、绩效工资、可变薪酬体系等,其中以能力为基础的薪酬体系、宽带工资和可变薪酬体系是新薪酬体系。可变薪酬体系包括利润分享、经理期权计划与员工持股计划、收益分享计划、团队薪酬。各体系的含义和相关研究见表2:
表2 薪酬体系的涵义及其效果研究
薪酬体系类别
主要涵义
该体系对各项工作进行评
有关薪酬体系的效果研究或总评
Heneman对工作评估做了文献综述,发现以往研究对
以工作为基础的估,并且结合外部的薪资调查对工作评估方法有很多争议,由于工作评估会助长官僚思
工作定价,根据工作的相对价值想,建议用市场价格和任职能力来决定工作的价值,而不薪酬体系
确定工资的等级。
根据任职者的能力确定工资
以能力为基础的水平。薪酬体系
是用传统的工作分类与评估的办法[2](pp.47-71)。 在实施以能力为基础的薪酬企业中,由于体系不成熟和实施中存在很多差异,失败率相对高,但随着组织强调员工的发展,如果得到有效的实施,以能力为基础的薪酬是一种激励员工与推动变革的有效方法[3](pp.21-28)。
宽带工资把许多工资等级分
宽带工资
为少数几个宽带,每条宽带有很大的工资幅度。
宽带工资并不能达到预想的目的,反而有不少负面效果,因此,想精简结构、灵活管理的组织在实施宽带工资时需要谨慎[4](p.7)。
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(续表2)
薪酬体系类别主要涵义
绩效工资把个人、团队或公
有关薪酬体系的效果研究或总评
绩效工资能否建立一个强有力的合约,在很大程度上要[5](pp.415-420)。
(1)利润分享制度能提高劳动生产率(Jones和Svejnar,1985;Wadhwani和Wall,1988),能促进全面质量管理(Jacqueline和Coyle,2002);(2)利润分享制对企业绩效没绩效工资司(或者三者的任意结合)的业绩取决于绩效测量的特性,其中业绩标准的公正性非常重与经济报酬相联系。
利润分享是根据利润回报来确定工资的计划,包括现金利润分享、基于股票的利润分享、股票期权计划、与利润挂钩的工资。 管理层或员工通过购买/持
利润分享
有任何影响作用(Blanchflower&Oswald,1988)。(1)Garen、Murphy和Ya2Ting等都通过实证研究发现股票(2)Hall提出以股票为基础的激励经常难以达到激励高层经理期权计划与员工持股计划有公司的股票或期权获取利润,期权计划增强了薪酬激励的效果,能提高组织的生产率。将员工利益和股东利益更紧密地联系在一起,使其更注重股东价值和公司的长远发展。 收益分享计划根据公司经营
管理人员,并分析了原因,描述了股票激励中面临的6种挑战。
(1)收益分享能产生很好的结果,如提高生产率和节约成本(Roger,1988;Anita,1998);(2)员工对收益分享的支持率并
收益分享计划绩效的改善情况给参与计划的员工支付激励性报酬。
不高,其原因与员工参与收益共享计划沟通不足等有关。 组织的财务能力(主要与组织的生命周期相关)与人
团队薪酬
消化、应用能 团队薪酬是以团队业绩为基力资本的能力(组织对外界环境信息的认识、
力,即组织的吸收能力)是影响组织是否应用团队报酬的础的一种支付报酬的办法。
主要因素(Balkin和Montemayor,2000)[6](p.249)。
2.有关薪酬体系的维度分析与评价
从上述几类薪酬体系的介绍可知,薪酬体系是多维度的,包括支付的依据(工作、能力还是业
绩),支付的方式(现金、股票或期权等),业绩整合层次(按照个人业绩、团体业绩或组织业绩),风险性(基础固定报酬还是可变报酬),业绩时间维度(报酬基于短期业绩还是基于长期业绩)等。
Heneman等提出了薪酬体系的八个方面特征[1]
(pp.18-29)
:
(1)薪酬分析单元(unitofanalysis)。组织在分配薪酬时以雇员的任务和责任为基础,还是以
雇员的资格为基础。如果以工作的任务与责任决定报酬,则称为以工作为基础。如果根据担任工作的雇员的资格分配报酬,则是以人为基础。
(2)价值对比参照标准(valuecomparisons)。在决定雇员的报酬时,组织必须建立衡量价值的标杆。组织要么通过组织内部的工作与人员的对比评价工作的价值,要么利用市场的调查数据(同类单位可比较的工作与人员)来评价工作与人员的外部价值。
(3)业绩评价方式(rewardmeasures)。为给予报酬,组织必须评价员工的业绩。业绩评价的两种典型的方式是行为测量和结果测量。行为是指员工如何完成任务的,结果是指员工完成了什么。
(4)报酬整合的层次(rewardlevel)。员工是组织群体中的一员。不同类型的群体包括团队、部门、分支机构、区域、整个组织等。群体一般指部门或小组。组织必须决定是以员工个体业绩为基础,还是以部门(小组)绩效为基础给予报酬。
(5)加薪(payincrease)。是否固定给员工加薪。
(6)薪酬管理方式(administrativelevel)。薪酬管理的规则和薪酬系统是采用集中管理(如以公
司为单位),还是采回分权的形式(如以部门为单位)。
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(7)薪酬管理时间策略(timing)。薪酬系统的设计与实施领先于或落后于组织系统的其他方
面(如商业战略、组织结构、组织文化)的设计与实施。
(8)薪酬沟通方式(communications)。组织在沟通有关薪酬系统的设计与实施是以开放的方式(所有的员工能获得信息),还是以一种封闭的方式(只有部分员工,通常是经理,能获得这些信息)。由此可见,一个大的薪酬体系有复杂的结构,是许多小薪酬体系的混合体,一家企业的薪酬体系可以包括技能工作、个体绩效工资、团队薪酬和股票期权计划等。广义的薪酬体系包括薪酬体系的设计和实施,还包括薪酬的分配过程和分配结果。
3.有关薪酬体系的效果研究评价
薪酬体系的效果主要表现在,薪酬体系激励员工与挽留人才的力量是否最大程度地提高员工的业绩,从而提高组织的业绩。从以往研究可知,新薪酬体系(如能力工资和宽带工资)不能达到预期的目的;一些有关薪酬体系的效果研究结论是相互矛盾的;薪酬体系的效果取决于组织背景和薪酬体系是否实施得当。以往多数研究只单纯探讨某个薪酬体系(计划)的效果,很少对不同薪酬体系(计划)的效果作比较研究,Kraizberg,Tziner和Weisberg运用期望、公平理论和财务理论探讨了个体业绩薪酬、利润分享、收益分享和员工持股四种薪酬体系的优劣。
(三)国内薪酬体系的现状及其效果的研究1.国内薪酬体系演变和现状
随着计划经济向市场经济改革的推进和全球化经济发展趋势的演进,我国企业的薪酬体系也发生了一系列变化。计划经济体制形成了集权型的工资体制,国家制订统一的工资制度、工资标准、晋升条件和工资形式,工资形式主要采用等级工资制与岗位工资制两种形式。党的十一届三中全会以后,恢复了计件工资和奖金制度,企业的奖金按工资总额的一定比例提取。1983年至1985年,随着利改税的实施,实行奖金随企业生产经营成果浮动的办法,即“浮动工资制”。从1985年开始,在国有大中型企业中,实行职工工资总额同企业经济效益按比例浮动的办法。近年来,不少企业试行经营者年薪制、经理股票期权计划和员工持股计划,这些都是对工资体制进行的有益探索。
由《经理人》杂志策划运作、兰邦市场研究咨询有限公司实施的“2002年度中国经理人薪酬调查”发现,企业薪酬体系原来的条条框框还存在,但薪酬体系变革的帷幕已经拉开:(1)薪酬体系不再一成不变,而是处在不断的变化之中,企业需要不断地根据变化的情况建立适当的薪酬体系;(2)目前“,宽带薪酬设计”开始在国内一些企业实行;(3)薪酬设计开始出现能力模型;(4)薪酬的构成和实施呈现个性化,根据企业和员工的不同需求来设计和发放。
从我国薪酬体系的演变过程来看,我国薪酬管理的主体从计划经济下的国家转化为市场经济下的企业。随着经济的全球化趋势,中国的企业在保留了一些传统的薪酬管理做法的同时,也在学习、模仿和尝试新的薪酬管理体系,如可变工资、持股制、宽带工资等。
2.国内对薪酬体系效果的研究
国内一些企业引进了美国的薪酬管理模式,这些新管理模式是否适合中国的企业是值得研究的课题。国内对薪酬体系效果的研究不多,主要关注高层管理人员的薪酬问题[7][8],另外有不少文章对新薪酬体系(如宽带工资和员工持股)作了介绍和评述,对企业薪酬体系的效果的实证研究处于起步阶段。
(四)薪酬体系效果与组织的匹配性研究1.薪酬体系的权变观点
学界针对薪酬体系的效果问题,主要有两种观点:一种观点认为存在普遍运用的最佳的薪酬体
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系;另一种观点认为没有普遍适用的好体系,薪酬体系必须与组织的其他方面相匹配,如组织的结构、组织的文化、组织的战略等。而现在许多组织在设计薪酬体系时,往往求助于当前流行的薪酬体系,而不是根据组织的具体需要设计匹配的体系。Abosch和Reidy有关美国的薪酬计划的研究结论认为,最好的办法是按照组织的具体情景、活动和结构设计薪酬体系,并且随时间而变化。
2.Heneman的薪酬体系权变模型
Heneman等提出,因为最有效的薪酬制度必须与组织的商业战略、组织结构和组织文化相一
致,企业需要创建自己独特的薪酬制度,以驱动公司的业绩高于同行平均水平。Heneman根据组织的战略、结构和文化八种不同组合(见表3),在薪酬体系的八个特征的基础上提出了八种相对应的薪酬体系(见表4)[1](pp.18-29)。
表3 组织战略、结构和文化的八种不同组合组织维度商业战略组织结构组织文化
第一种防御战略机械型传统型
第二种防御战略机械型员工参与管理型
第三种防御战略灵活型传统型
第四种防御战略灵活型员工参与管理型
第五种进攻战略机械型传统型
第六种进攻战略机械型员工参与管理型
第七种进攻战略灵活型传统型
第八种进攻战略灵活型员工参与管理型
表4 与组织的战略、结构和文化相匹配的八种薪酬体系
薪酬特征价值对比业绩评价整合水平加薪是否固定管理方式时间策略沟通方式
第一种内部比较/外部比较
测量行为/测量结果个体/部门固定集中管理滞后于战略封闭
第二种内部比较/外部比较测量行为/测量结果个体/部门固定集中管理滞后于战略封闭/开放
第三种内部比较/外部比较测量行为部门固定/可变
集中管理/分权管理领先于战略开放/封闭
第四种外部比较测量结果部门/个人可变集中管理领先于战略开放
第五种外部比较/内部比较测量结果部门固定/可变集中管理领先于战略封闭/开放
第六种外部比较测量结果/测量行为部门/个人可变/固定集中管理领先于战略开放/封闭
第七种外部比较测量结果/测量行为部门可变/固定分权管理滞后于战略开放/封闭
第八种外部比较测量结果部门可变分权管理滞后于战略开放
表3、表4表明,随着组织的战略从防御战略到进攻战略的转变,组织的结构从机械结构转变为灵活结构,组织的文化从传统型向员工参与型转变,薪酬体系也从传统型转变为现代型。传统的薪酬体系是根据工作岗位决定薪酬,更注重薪酬在组织内部的公平性,固定给员工加薪,采用集中管理办法,薪酬策略落后于公司战略,有关薪酬的沟通采用封闭形式。现代的薪酬体系根据员工的资格和能力确定基本工资,参考市场数据决定员工的薪酬水平,以结果为导向对员工进行考核,采用可变薪酬,以群体的业绩为基础分配薪酬,以部门为单位采用分权管理办法,薪酬沟通采用开放式。其中,第一种薪酬体系是属于最传统的形式,第八种薪酬体系是最现代的形式。
3.Doran的薪酬—工作文化模式
Doran也提出四种与组织相匹配的薪酬—工作文化模式[9](pp.15-18)(见表5)。
第2期姚先国,方阳春:企业薪酬体系的效果研究综述表5 Doran的四种薪酬-工作文化模式
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模式类型职能模式
该模式的组织特点相应的薪酬体系特点
管理等级森严,强调低风险、 传统的薪酬模式较适合于这种组织,强调内部公平和窄的工内部的秩序和工作的稳定性。资幅度,参加激励工资计划人数有限。
强调全面质量管理、团队管 薪酬幅度较小,每个人的薪酬可达到市场水平。几乎每个人
程序模式理、客户服务。
注重市场占有率和最大化资
都有激励工资,激励工资是提高薪酬的主要途径。并且激励报酬以客户满意度为基础。
内部公平并不重要,重要的是薪酬的灵活性,薪酬的幅度较
以时间为基础的模式
本回报率,强调主动和灵活、扁平大,在这种情况下宽带工资通常是一种有效的办法。虽然同时为组织、项目团队、多专长。这种组员工的技能发展提供报酬,但采用激励的目的是获取最大的回织在它高利润阶段争取占有市报。场,然后利用内部员工积累的能力寻找新机会和市场。 为了特定的目的而临时组合 在这种模式中,薪酬相对没有结构性,更多时候通过管理人
的组织,在电影行业、建筑行业、员与主要贡献者谈判而定。关键人才的薪酬可参考市场价格。高科技行业较多见。当目标一旦激励工资作为报酬的一部分,比较普遍。激励报酬可观,而且与
网络模式
达到,这种临时组织就解散。这投资的成败直接相关。种网络组织具有创新性和灵活性,通过把一些关键资源组合在一起创造价值。 4.Naumann的四种权利知觉类别及其对应的报酬计划
Naumann,S.E.把权利(entitlement)概念应用于薪酬管理中,并进行了讨论。把权利分为两个维度,即员工对权利的知觉水平和员工与雇主关系中相互交换的程度。员工对权利的知觉水平指员工期望得到的报酬(包括各种形式及水平);员工与雇主关系中相互交换的程度是指为获取报酬,员工所需要付出的某种行动和努力程度,如果相互交换的程度低,期望的权利不依赖于个体的努力。根据这两个维度,可以组成四种权利知觉类别,图1列出了这四种权利知觉类别及相对应的报酬计划[10](pp.145-166): 高
传统关系(traditionalrelationship)
个体期望(individualexpectations)3员工关系以工作为焦点3能发展组织承诺
3期望雇主负责员工的培训、职业和福利期望报酬(desiredcompensation)3具体的并且没有风险的报酬 临时关系(temporaryrelationship) 个体期望(individualexpectations)3员工关系以工作为焦点
3临时不确定的劳动关系(contingent
employmentrelationship)
3没有员工或雇主的忠诚与承诺期望报酬(desiredcompensation)3没有风险的报酬 个体成就者(individualachievers) 个体期望(individualexpectations)3为高程度的努力与成功提供高的报酬期望报酬(desiredcompensation)3以个体业绩为基础的报酬
权 利 知 觉 水 平
低
团队成员(TeamMembers)
个体期望(individualexpectations)
3当组织是有成就的,为高的业绩提供高的报酬3不是所有的报酬都采用货币形式期望报酬(desiredcompensation)3利润共享或收益共享
低 员工关系中相互交换程度 高
图1 权利知觉的种类及相对应的报酬计划
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5.有关薪酬体系与组织的匹配问题总评
从薪酬体系的权变观点来看,薪酬体系的效果问题研究必须考虑组织的背景因素,包括组织的战略、结构、文化以及员工的权利知觉。
二、根据以往研究综观薪酬体系的效果问题
薪酬管理是企业管理的热点话题。以往的薪酬研究更多地关注薪酬的决定因素,相对而言,忽视了评估薪酬的效果。随着薪酬体系的演变,薪酬体系的效果问题越来越引起研究者的重视。通过综述薪酬体系效果的相关研究,笔者认为,以往的研究存在四个问题:
(一)以前的一些研究表明新薪酬体系不能达到预期的目的。有关薪酬体系效果研究的许多结论是有争议或相互矛盾的。以往研究缺少对不同薪酬体系(计划)效果的比较研究,没有同时从个体和组织两个层面研究薪酬体系的效果。笔者认为,薪酬体系的效果要从员工和组织两个层面来分析,从员工的层面表现为员工对薪酬的满意度、员工的离职率和员工业绩的提升;从组织层面可表现为组织的生产率、利润和市场价值的提升。
(二)薪酬系统与组织的匹配是未来薪酬研究的五大问题之一[11](p.307),需要深入研究确认薪酬体系与组织匹配的关键点。以往有关薪酬体系的匹配性研究不少是论述抑或描述性的。此外,一些研究仅对个案进行分析,研究结果不能大范围推广,缺乏外部效度。有关薪酬体系与组织匹配问题的实证研究不多。
(三)国内不少企业在学习美国的薪酬体系,到底美国的薪酬体系是否适合中国的文化和中国企业的现状,这是值得深入研究的课题。
(四)以往研究在分析薪酬体系的效果时,忽略了或没有控制其他激励因素。薪酬体系的效果研究必须引进“整体报酬”概念(totalrewards,包括货币和非货币的报酬)。薪酬作为员工报酬的一种形式,与其他非货币形式的报酬(如对员工成绩的认可、员工的职业发展等)联合才能发挥更大的激励作用。
[参 考 文 献]
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[责任编辑 徐丽静]
LiteratureReviewofStudiesonPaySystemEffectiveness
YAOXian2guo,FANGYang2chun(SchoolofEconomics,ZhejiangUniversity,Hangzhou310027,China)Abstract:Theincentiveofcompensationisthemaintoolofhumanresourcemanagementinfirms.Paysystemsarechangingwiththebusinessenvironment.Howtochoosetheproperpaysystemisoneofthedifficultiesinenterprisemanagement.Paysystemanditseffectivenessarethefocalpointintheresearchofenterprisesmanagementtheoryaswell.Theauthorsreviewedpaysystemeffectivenessstudiesandpresentedasummaryinthispresentation.Firstly,thereexisttwotypesoftheoriesoncompensation,i.e.wagetheoriesandincentivetheories;Secondly,competency2basedpay,broadbandingpayandvariablepayarenewpaysystems.Aneffectivepaysystemmustfittheorganizationdesign,suchasorganizationalcultureandorganizationalstrategy;thirdly,therearestillcontroversieswithregardtoresearchconclusionsonpaysystemeffectiveness.Andsomeresearchersbelievethatafewnewformsofpaysystemsarenotaseffectiveasexpected.Fourthly,thesepublicationsonrewardandorganizationalsystemsalignmentaretootheoretical,andlackofconcretecasestudyevidence.Fifthly,whetherthesenewpaysystemformsaresuitableforChinesecompaniesdeservesempiricalexploration.Finally,Theconceptof’totalreward’,whichincludesmonetaryrewardandnon2monetaryreward,mustbeintroducedintopaysystemeffectivenessresearch,
Keywords:paysystem;effectiveness;incentive;rewardandorganizationalsystemsalignment
本刊讯:2004年9月10-11日,由浙江大学法学院政治学与行政管理系和我国台湾地区世新大学共同
组织的海峡两岸“法治与行政现代化”学术研讨会,在浙江大学西溪校区隆重召开。来自我国台湾地区中央研究院、世新大学、暨南国际大学、中华大学、台湾大学、台北大学和大陆的北京大学、中国人民大学、上海交通大学、复旦大学、华东师范大学、浙江行政学院以及浙江大学等校的比较政治与公共管理研究所、政府管理与公共政策研究所、MPA研究中心的著名专家、学者们参加了会议。会议期间,与会者共同就“法治”与“行政现代化”两个议题进行了广泛而深入的讨论。代表们在法治是现代文明发展的重要标志之一这一共识的基础上,对法治和德治的关系、法治的文化基础、政府职能的现代化、公共组织结构的现代化、行政法以及具体如政府财务管理、高等教育管理、政府救灾体系、信息管理等公共政策领域等问题,进行了“学理”和“实务”层面的交流。这次会议深化了对全球化和知识经济时代挑战之下的“现代政府的治理变革”“、新公共管理”“、政府适度防企业化”等学术前沿问题的认识和理解。
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