如何防止干部当“老好人”
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鞠强
在任何一个企业中,无论是像通用电气等国际知
名的\"巨无霸\还是十几个二十来人的小企业.都必须
会有一支或多或少的中层干部队伍.作为企业领导和
基层员工之问沟通的桥梁,中层干部是企业发展的骨
干力量.
但是,在我们现实的企业管理活动中,有些中层干
部往往在领导与下级之问小心翼翼地相处.面对上下
级的矛盾与问题,他们缺乏勇气,不敢站出来表明自己
的态度,坚决支持上级的决定,把\"少说为佳\"奉为处世
之道.当面对矛盾与同题需要表态时,他们支支吾吾,
不敢开口;而一旦下级出现问题时,为了不得罪下属,
便开始包庇下属,出现\"您好,我好,大家好\"的现象
那么,如何防止企业中干部\"老好人\"思想的抬头,
在企业管理的实践中有力地防止这种干部对企业,对
上级,对下级,甚至是对自身的损害呢?
一
般而言,我们可以从以下三个方面扼制\"老好
人\"思想的产生,防止企业中\"老好人\"干部的形成,泛
滥
一
,在企业文化宣传中加入相关内容
在企业管理过程中,规章制度规定了每位员工在
企业中什么是应当做的,什么是可以做的.什么是企业
反对的等等,规章制度在很大程度上可以调控员工的
行为.但对于员工态度的改造和某些员工的不良行
为,规章制度也往往会失去用武之地,这时,就往往需
要一种软性的管理因素——企业文化发挥作用
任何一个企业都有自己独特的企业文化,有些文
化可以将企业员工的观念统一起来,使之与企业的目
标相一致,对企业的发展起到积极的促进作用;而企业
中的有些文化则可能是传统遗留的不良文化,会从某
种程度上阻碍企业的顺利发展.企业文化可以自己慢
慢形成,但这种自然形成的文化既可能是促进企业发
展的需要,主动对企业的文化进行长期,坚持不懈的建
设,以统一企业中全体员工的价值观.
在企业管理过程中,通过规章制度来规定不要当
\"老好人\"是不现实的,在实践中也是行不通的.至今
为止,笔者接触了数百家企业,每家企业的老总都对企
业中中层干部的\"老好人\"现象深恶痛绝,但还没有发
现有哪家企业在其规章制度中有有关\"老好人\"的部
分,规定如何处罚的标准.在处理\"老好人\"问题上.规
章制度往往无能为力.
因此,本着预防,教育为主的目的,企业管理层要
在日常的企业文化建设中有意识的加入有关预防,反
对\"老好人\"现象的内容,在公司内部倡导一种反对\"老
好人的企业文化.
首先,企业管理层要向员工阐明\"老好人\"的界
限.在企业内部,不可避免会有部分员工对老好人的
界限与标准没有明确认识,所以在反对\"老好人\"之前
应由总经理或有外部工作经验的员工进行宣传教育,
让大家明确\"老好人\"的界限,标准,表现与其带来的危
害
在员工明确了\"老好人\"的界限,表现以后,企业接
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下去就可以组织々人收集有关\"老好人\"的相关资料,
从企业内部和企业外部寻找实际的事例,并树立正反
面的典型,编制成iI1的企业文化学习材料.
在公司企文化建设中重点宣传反对老好人\"
通过早会,写思想小结等种种形式来向员工宣传\"老好
人\"对企业,对别人和自身的危害,在全公司范围内形
成一种反对\"老好人\不当\"老好人\"的企业文化.
对一些有\"老好人\"倾向的干部与员工,除了平时
一
般的学习之外,企业还可以让其在早会上宣传\"老好
人\"的表现,\"老好人\"的危害以及如何反对\"老好人\
这样,就可能给这些干部,员工施加巨大的心理压力,
因为一方面,从他的内心深处,他是相当一个\"事不关
己,高高挂起\"的\"老好人\但另一方面,在员工的心目
中他有可能恰恰是自己所说的\"老好人\正被下面议
论.为了减少这种强烈的心理冲突,他很可能改变其
行为,改变自身的老好人倾向,在以后的工作中坚持原
则,努力向员工汪叫自己并不是\"老好人\"
二,在考核中加入有关内容
在企业文化宣传反对\"老好人\在企业内部形成
反对老好人\"的文化的基础上,我们还可以在进行每
月一次的干部排序考核时将有关\"老好人\"的内容加人
考核表,以此防减少企业中的\"老好人\"现象.
有关排序考桉的原理,步骤,方法,作用在有关\"人
事考核\"的部分已经做了相应的介绍,这里主要针对如
何防止\"老好人\"设计一张相应的比较简单的考核表.
在这种考梭表中,我们耐干部考核时加人了\"老好
人倾向\"这一项,在考核时要求填表人对待考核的干部
根据其平时工作中的表现,对他们的\"老好人倾向\"情
况进行排名,排名必须分出先后顺序1,2,3,4,5,6,名
次乘以该项目的权数,即可得到每一位被考核人在\"老
好人倾向\"方面的得分.这一项目的得分将直接影响
每一位干部的考梭结果.
由于考核将作为干部工资,奖金,晋升,培训等的
依据,如果某位干部的\"老好人\"倾向比较严重,在这一
项上的得分明显偏高的话,他的总体排名就会被拖后
腿.工资,奖金,晋升都可能受到影响,他将重新衡量
做\"老好人\"的利弊,轻重.
另外,在考核结果出来以后,企业领导还可以根据
考核表上反应的情况,找那些在这一项上排名考核的
人单独谈话,向他指出在考核中他被大家评为\"老好
人\"倾向严重,被人学评为倒数第x名,要求他在以后
的:fl作中引起重视,注意改进.如果连续几次被评为
\"老好人\"倾向严重,这位干部的心理压力是可想而知
的.为了消除在领导,员工中的不好印象,他将自觉不
自觉地改变自身一贯的\"老好人\"作风.
当然,如果企业领导觉得反对\"老好人\"倾向对本
企业十分重要,和前面介绍的一样,可以将反对\"老好
人\"倾向这一考核项目的权数加大,比方说从1.5增加
到2甚至是3,4,以使干部,员工引起高度的重视.
中层干部考核表:
填表人:——填表权数
张三章四王五陈六朱七车^
项目项目
名分名分名分名分名分名分权数
次数次数次数次数次数次数
I组织观念
(服从性)3
2创造能力1.5
3老好凡l5
倾向
4计划能力l5
l5指导部属15
I能力
三,员工民主选举
在企业文化建设和排序考核中加A有关反对老好
人的内容的同时,我们还可以采取员工民主选举的方
式来防止干部的老好人作风
企业可以每隔一定的时间(如一个季度,半年,年
终1进行一次员工对干部的民主评比选举活动,每位员
可以根据自己这一段时间来的观察和体会,采用无
记名投票的方式选出自己心目中的三位好干部.
在选举以前,企业管理层可以在平时就公开宣传,
选举的排名结果将张榜公布,对于排名两头的干部,企
业都将进行一定的处理,包括批评,罚款,降级,开除等
等.排名最末的干部,肯定是能力不行,责任心不强,
或者是业绩太差,而对于排在最前面的干部,如果
95%的员工评其为好的干部,则公司有理由推断该干
部在平时工作中是人际关系导向,在平时工作中也往
往不敢坚持原则,是\"你好,我好,大家好\"的\"老好人\
对于这类干部,企业也将进行必要的处理.因为管理
是不可能不得罪人的.并且在实际评选后,总经理要
找有\"老好人\"倾向的干部谈话,帮助调整其行为.
这样,就可以将这些干部的价值观念转变过来.
使他们认识到广受员工好评也并不一定是一件好事,
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现在企业常用的绩效考平方法有图表考评法,
目标考评法等,这些方法虽简单易行,但往往不够具
体或目标难于分解到个人,使得考评时难于分清绩
效差距,导致考评流于形式,失去了考评应有的重要
作用在此,笔者介绍绩效考评中的另一种重要的方
法一BARS
一
,BARS的定义
BARS是英文BehaviorallyAnchoredScale的缩写,
意思是行为锚定等级评分法.这是绩效考评中的一种
方法,其实质是把关键事件法(eirtiealincident
与员工搞好关系,不得罪员工反而有可能会将自己置
于不利的境地,最重要的还是平时做好本职工作,从而
将干部从关系导向引向工作导向,
通过企业文化宣传,排序考核和员工民主选举,虽
然不能完全杜绝企业中的\"老好人\"现象,但对于防止,
减少平时干部作中的\"老好人\"作风,提高干部的工
作效率还是相当有效的.
通过这些措施,要让干部,员工明白:作为一个领
导者,应该敢说,敢干,敢负责任,敢维护真理,虽然,这
样一来可能会得罪一些人,但最终会赢得大家的信任
和敬佩.口
mefh0d)和量表评分法(Graphicratingscale)结台起来,
将关于特别优异或特别劣等的绩效的叙述加以等级定
量化,从而使绩效考评更公正,评价效果更好.
二,BARS的应用步骤
采用BARS方法对员工进行绩效考评,有以下五
个步骤:
1.记录关键事件.
通常由被考评者的直接上级记录下来该员工在
工作活动中的特别优异或特别劣等的绩效,(见实
例)
实例一,一个收银员的关键事件.
一
个男人走进一家百货店,他让收银员把柜子
中的钱交出来.收银员没有服从,而是揪住了这个嫌
疑犯(这是一个危险而又本能的反映).如果你是百
货店经理,就应该把这个行为以重要事件报道的形
式记录下来.为什么?首先,你的上级需要它,它将帮
助管理层及早采取措施,提高百货店的安全;其次,
这可用作评价这位员工绩效的依据.
实例二,一个操作工的关键事件
在一家化工厂里,半夜时分,一操作工对正在运
行的机器进行例行巡检,忽然听到一台机器有异常
声音.凭着对操作机器的知识和经验,他判断一定是
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