失败的沟通案例

失败的沟通案例

【篇一：失败的沟通案例】

沟通失败的案例一、别人听不懂的 语言

era是一个日资企业中的日籍雇员，在制造部门担任经理。era一来中国，就对制造部门进行改造。era发现现场的数据很难及时反馈上来，于是从生产报表上开始改造。借鉴日本母公司的生产报表，设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。每天早上，所有的生产数据都会及时地放在era的桌子上。era很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本就没有反映出来，era这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。为了这件事情，era多次找工人开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。era怎么也想不通。

era的苦恼是很多企业中的经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解era的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调，开会，效果是不明显的。

站在工人的角度去理解，虽然era不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。后来，era将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表是与切身利益有关系，才重视起来。在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的，对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的 语言 与别人沟通!

沟通失败的案例二、使用对方无法接受的语言和方式

林小姐是一家广告公司的总经理。年初，公司与电视台签订了合同，承办了电视台半个小时的栏目。为了更好地办好这个栏目，公司引进了一个新的合伙人，新的合伙人非常有能力，但优点明显的人，缺点往往也同样明显。林小姐与新合伙人在工作中产生一些摩擦，有时会因为一些小事情产生争执。一天，因为林小姐修改了他的方案，两个人产生了争执。林小姐随口说出： 不行就散伙吧。

合伙人听了后没有再说什么，但是，从那天起，两个人的矛盾逐渐加深。

后来，合伙人对林小姐讲述了自己的看法，觉得林小姐说出 散伙 二字他听起来特别刺耳。林小姐才知道，这个合伙人几年前离了婚，所以对 散伙 特别敏感。

其实林小姐也不是真的想 散伙 ，而只是随口说出，她也没有想到对合伙人会有这样大的伤害。

沟通失败的案例三、不同的听众，不同的理解

前些日子出差。客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条白色的博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗。晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问狗是否很脏，咬人吗，有没有打预防针

同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。二姐从小就喜欢狗，所以一

听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一副一条可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海中也会浮现出一副 肮脏凶恶的狗 的影像。

看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的，在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别的，甚至可以理解为相反的意思。这将大大影响我们沟通的效率与效果。在我们进行沟通的时候，需要体会对方的感受，做到用 心 去沟通。

沟通失败的案例四、拒绝 妥协与退让

ch是一个软件公司的老板，公司虽然规模很小，产品质量却非常不错。但公司的营销能力明显不足，订单一般都是通过渠道获得。这些渠道包括各地的一些咨询公司，培训公司。每次合作中，ch总认为渠道只是帮助公司获得市场信息，并不能保障把项目拿下来。所以，在与渠道的谈判中，总是毫不退让，渠道与公司之间的利益矛盾加深。时间长了，这些渠道都不会将信息给公司，公司的经营处于艰难的境地。

沟通中，很重要的一点是要学会妥协，在很多成功的沟通案例中，都蕴涵着妥协的成分在里面，大到国家与国家间的谈判，小到同事与同事之间处理工作问题，都会存在着或多或少的妥协。而ch不会妥协，不会退让，导致最后沟通出现问题。

当然，沟通中的妥协与退让，也不是无原则的妥协与退让。而是建立在底线的基础上的妥协，就像和街头小贩的讨价还价一样，当我们还一个价格是他无法接受的情况下，交易是无法完成的。在沟通前，需要明确自己的底线是什么，自己最低能够接受的条件是什么，在沟通中，要反复试探出对方的底线，沟通的余地只能建立在彼此双方的心里底线以上，否则，再好的沟

通技巧都会失去效果。

看了 沟通失败的案例四个 的人还看了：

【篇二：失败的沟通案例】

沟通失败的案例人际沟通 过滤信息过滤会出现在纵向组织结构中的各个环节。例如下层向上层汇报 时为了表现出好看的业绩，报喜不报忧。上层向下层传递信息时，因 为自己不了解下层、基层情况或者出于稳固下层心态，造成信息的偏 差和不全面。

案例： 唐玄宗因为一系列的改革，使唐朝走上了盛世。而李林甫却利用了唐 玄宗骄傲的心态，报喜不报忧，很快使朝政陷入混乱。

信息过载1941 年12 月，日本偷袭了珍珠港，结果1942 年，罗斯福总统在 他的档案里面突然间发现一件事情，说：“哎呀，中国在去年四月 就通知我们，日本人可能偷袭珍珠港。” 第一个知道日本可能偷袭珍珠港的是中国情报部，根据情报日本 人可能要发动太平洋战争，偷袭珍珠港，没有想到这么重要的一 条信息却淹没在了一大堆的档案里面，等到罗斯福在第二年四月 看到的时候，珍珠港已经偷袭完了五个月。

语言不同群体的人之间交流常常会出现各式的沟通障碍，甚至同一群 体中由于每个人的习惯的差异，也会出现同一情况。

民族文化2005 日台湾明基benq公司收购德国西门子公司附属子公司 手机业务，西门子公司也以 5000w 欧元购入明基股份，但随着明基 移动不断亏损，最终申请破产保护。

这其中最重要的原因是明基没有合适的处理中国文化与德国文化之 间的冲突问题。

德国人按章办事，纪律性强，工作稳定，效率高，体系严厉完备，强 调法律等明文规定。

而中国人相比德国人则没有这么强的纪律性和严谨的态度。

德国人崇尚个人利益，工会全力庞大。

而中国人重人伦轻自然，重群体轻个人。

德国人以个人能力为基础，决策往往由高层个人决策。

而中国人强调忠诚，多以群体决策为主。

在细节上，中国人偏重事业，在圣诞节前仍然要求加班加点赶计划。

而西门子的德国人却无法容忍圣诞节前不能与家人团聚。

组织沟通 案例：可口可乐公司 可口可乐公司在全球化初期一直沿用之前传承了几十年的全球营销 体系。这种营销体系不是依据从总部发出的一个统一命令，而是通过 在世界各地的业务拓荒者来自行决断。他们每个人看世界的角度都不 一样，很多人都戴着有色眼镜，在各自所属区域权限也过大，除了可 乐本身的味道、商标、包装等几乎都不相同。

例如拉美的先驱比尔贝克先生在拉美就奉行以量取胜经营策略。欧洲 的先驱马克思基恩就奉行高端路线，追求高利润。因为不同地区的差 异，有的国家经营理念现代，结构简单而在有的偏远地区，可口可乐 甚至要用毛驴来运输。

因为这种特殊业务体系，营销体系中的各个成员难以寻求到共同点， 也难以进行必要的沟

通。

20 世纪70 年代，全球化发展速度大幅加快，时长不断融合，国界概 念渐渐消融，全球客户的口味也在日益趋同。但因为缺少横向结构中 有效的沟通方法，在可口可乐体系内部却朝多元化发展，在营销中也 出现了各式问题。

例如： 阿拉伯世界的营销商和以色列的营销商没有事先沟通，在以色列事先 建立了罐装体系，导致阿拉伯世界不愿接受可口可乐，丧失了庞大的 阿拉伯市场。

苏联的营销商没有及时汇报苏联的进程，没有寻得总部的大力援助， 导致苏联与百事可乐签订了独家合约。

由此可见，这种特殊的营销体系越来越难以适应全球化发展方向。各 个国家已经不是闭塞的个体，而是信息联通结构中不同的环节。可口 可乐公司必须建立起畅通的沟通渠道来适应全球化发展趋势，否则一 个个独立的分部只会看起来像一盘散沙，而不会有共同的凝聚力。换 句话说，可口可乐公司需要通过强健的沟通体系表达同一种声音、拥 有同一种视野、构建同一种销售策略。

应对此种状况，可口可乐公司做出了正确的反应。公司将各分部领导 者聚集于加利福利亚，提出了共同的发展目标，并从头构建业务体系。